新葡萄京官网8455 新葡萄棋牌 东风康明斯:稳健发展 市场多元化护航东风康明斯,发动机,宇通,金龙,华菱,福田,多元化东风康明斯,

东风康明斯:稳健发展 市场多元化护航东风康明斯,发动机,宇通,金龙,华菱,福田,多元化东风康明斯,



新葡萄棋牌,2008年,尽管受到全球经济因素的影响,但国内汽车发动机行业仍收成不错,以业内主要厂商的业绩表现为例:1~6月,潍柴动力销售总收入达280亿元,发动机销量比上年同期增长58%,东风康明斯发动机公司更是在上半年就实现产销10万余台发动机,完成年度计划的70%,高于发动机行业平均增长水平。
东风康明斯取得的如此业绩,有市场宏观环境的因素,如7月份机动车国3排放标准强制实行带来的销量提前释放,但几年来该公司未雨绸缪、致力于市场多元化仍为主要原因。据统计,今年上半年东风康明斯生产的10万余台发动机中,工程机械市场同比增长70%以上,发电机组的增速同比更是翻番,都超越了车用市场的增速。
近年来,随着国家经济的发展,车用发动机市场仍在扩大,由原来的车用市场转向船机、工程机械、发电机组并存的多中心市场。这对东风康明斯来说有两层含义:一是围绕国家宏观经济建设开拓非车用市场,达到产品的多元化,降低单一市场、单一产品所带来的风险;二是在车用市场上大力推进东风卡车之外的整车市场,达到车用市场的多元化,推动公司长期、持续、稳定发展。为了实现整车市场的多元化,近年来东风康明斯与宇通、金龙、华菱、福田等整车厂商结成了密切的战略伙伴关系,通过扮演整合的动力服务提供商的角色,不仅向整车厂商提供产品,还提供了服务、培训乃至在营销上展开合作,这种“全程陪伴”的模式极大地促进了东风康明斯的销售,使得东风康明斯发动机在多家客户的中重卡、客车等产品上得到广泛的应用;同时,东风康明斯还大力拓展海外市场,凭借强大的品牌影响力和出色的产品品质,使产品销售到俄罗斯、东欧、中东、巴西等国家和地区。
近几年,东风康明斯船机、工程用车和发电机市场增长速度非常快。与车用市场产品种类相对单一、市场规模不同的是,非车用市场产品需求更加多样化,每个市场的规模也比较有限,这就要求在东风康明斯原有的产品开发、生产、营销体系上,进行适应性调整。以发电机组为例,原有的东风康明斯发动机发电机组规格有限,并且低速大扭矩的需求也难以得到满足。对此,东风康明斯产品工程部门和营销公司产品应用部门密切配合,开发了多种类、满足不同特定市场需求的发电机组新品。在今年5月12日的汶川大地震发生后,东风康明斯在第一时间向灾区捐献了急需的发电机组,为灾区恢复重建提供了动力支持。
与产品适应性开发同步进行的是调整非车用市场策略和服务策略。针对非车用市场的最终用户对品牌选择更加专业和习惯定制化的产品和定制式的服务的特点,东风康明斯加强了与终端用户的沟通,强化终端用户的品牌认知,培养忠诚度。这种市场策略带来的价值是:用户会指定东风康明斯发动机,整车厂商再根据其需求去匹配安装,这就是俗称的“点单”。通过与终端用户接触,获得了市场需求第一手资料,进而调整产品策略,增强企业竞争力。在服务模式方面,东风康明斯进行了一系列改进,针对工程机械车大部分时间工作在工地,工况复杂,一旦遇到故障维修麻烦的问题,东风康明斯专门制定了相关服务规程,服务人员每隔一定时间就走访客户,第一时间解决车辆故障,最大限度减少用户损失。这些措施虽然会使东风康明斯的服务成本增加,但减少了用户的麻烦,赢得了用户的赞同。
查看相关专题:东风康明斯保持强劲增长

进入2008年,美国次贷危机引发的全球经济衰退,使得中国经济也面临着巨大的困难,原材料价格猛涨,人民币汇率急升。逆境之下,国内汽车发动机行业却收成不错,以业内主要厂商的业绩表现为例:1-6月份,潍柴动力销售总收入达280亿元,发动机销量比上年同期增长58%,东风康明斯发动机公司更是在上半年结束时,就实现产销10万余台发动机,完成年度计划的70%,高于发动机行业平均增长水平。
能够取得如此业绩,既有市场宏观环境的因素,如7月份机动车国3排放标准强制实行带来的销量提前释放,更是这几年来东风康明斯未雨绸缪、致力于市场多元化的结果:据统计,今年上半年东风康明斯生产的10万余台发动机中,工程机械市场同比增长70%以上、发电机组的增速同比更是翻番,都超越了车用市场的增速。
近年来,随着国家经济的发展,车用发动机市场仍在扩大,但增速逐渐平缓;发动机市场也由原来的车用市场一家独大,转向船机、工程机械、发电机组并存的多中心。对东风康明斯来说,多中心带来的多元化,有两层含义:其一是开拓非车用市场,达到产品的多元,与国家宏观经济建设的方方面面建立起密切的共生关系,以降低单一市场、单一产品所带来的风险;其二是车用市场上也大力推进东风卡车之外的整车市场,达到车用市场的多元。这样才能更好地推动公司长期、持续、稳定发展。
为了实现整车市场的多元化,东风康明斯近年来与宇通、金龙、华菱、福田等整车厂商结成了密切的战略伙伴关系,通过扮演整合的动力服务提供商的角色,不仅向整车厂商提供产品,还提供了服务、培训、乃至在营销上展开合作,这种“全程陪伴”的模式,极大地促进了东风康明斯的销售,使得东风康明斯发动机得以在多家客户的中重卡、客车等产品上得到广泛的应用;与此同时,东风康明斯还大力拓展海外市场,凭借强大的品牌影响力和出色的产品品质,将产品销售到俄罗斯、东欧、中东、巴西等国家和地区。
从近几年的发展来看,东风康明斯船机、工程用车和发电机市场增长速度都非常快。与车用市场产品种类相对单一、市场规模大不同的是,非车用市场产品需求更加多样化、每个市场的规模也比较有限,这就要求在东风康明斯原有的产品开发、生产、营销体系上,进行适应性调整。以发电机组为例,原有的东风康明斯发动机发电机组规格有限,并且低速大扭矩的需求也难以得到满足。就此,东风康明斯产品工程部门和营销公司产品应用部门密切配合,开发了多种类满足不同特定市场需求的发电机组新品。在五月的汶川大地震中,东风康明斯更是在第一时间向灾区捐献了急需的发电机组,为灾区恢复重建提供了动力支持。
与产品适应性开发同步进行的,是针对非车用市场的市场策略和服务策略。与车用市场相比,非车用市场的最终用户更加专业,对品牌的认知和选择有自己的判断,他们更习惯定制化的产品和定制式的服务。针对此,东风康明斯加强了与终端用户的沟通,强化终端用户的品牌认知,培养忠诚度。这种市场策略带来的价值是:用户会指定东风康明斯发动机,整车厂商再根据其需求去匹配安装,这就是俗称的“点单”。也同样重要的是,与终端用户的亲密接触,可以得到市场需求第一手的资料,进而调整产品策略,增强企业竞争力。
此外,在服务模式方面,东风康明斯的一系列改进也体现了对市场特性的准确把握。特别是工程机械车,大部分时间工作在工地,工况复杂,一旦遇到故障,维修起来非常麻烦。这就意味着:服务人员不仅要具备工程机械的专用维修技能,还需要亲自上门拜访客户,随时了解车辆使用情况。为此,东风康明斯专门制定了相关服务规程,每隔一定时间就进行客户走访,以便第一时间解决车辆故障,最大限度减少用户损失。这些措施虽然会使东风康明斯的服务成本比以前有一定幅度增加,但大大叫少了用户的麻烦,赢得了用户的赞同。
可以说,东风康明斯这些年来在市场方面的稳步和快速发展,与其有效的多元化策略是密不可分的。东风康明斯根据市场环境和行业的变化、及时调整企业的发展策略,并通过有效的执行,使这些策略成功落地。不难看出,这种前瞻眼光,正是企业能够长期、持续、稳定发展的重要因素。
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2010年,东风股份两大主营业务汽车和动力总成销售实现两翼齐飞,分别突破30万辆和22.9万台。这也是东风股份动力总成首次以年净增9万台的速度跨越到22.9万台的销售平台,与2009年同期相比增长75%,显现出强劲的驱动力。
2010年东风康明斯全年产销量突破22万台,远远超过2009年的12.9万台,创历史新高;行业相对市场占有率提升到10.4%,四强地位得到巩固。一年来,东风康明斯始终保持新品开发与新市场同步,通过与合作伙伴保持密切联系稳步提升销量。2010年,东风康明斯与东风商用车的新市场拓展项目保持同步,并对每个整车品系从市场调研、推广到服务予以全程大力支持,使得东风康明斯中重卡装配量同比增长68%。
在客车领域,东风康明斯也凭借产品、服务等多方优势,表现优异,尤其是巩固了国三电控机和混合动力在公交车市场上的优势地位。除了在车用发动机市场保持快速增长,2010年东风康明斯在产品、市场上走多元化道路,在非车用市场上的销售也风生水起,实现了包括工程机械、发电机组、船用等非车用市场年销量同比增长超过100%的好业绩。在积极开拓国内市场的同时,东风康明斯还致力于国外市场的拓展,2010年该公司出口发动机7000多台。
面对日益激烈的市场竞争,东风康明斯快速调整营销战略,采取“双轮驱动,终端拉动”策略,把对整车厂商营销和对最终用户营销这两个“轮子”结合起来,把营销的触手直接延伸到终端,深入了解终端用户需求,挖掘商机,之后再倒推出最优的产品交付和服务流程,呈现给用户。在这种营销模式下,东风康明斯在各重点区域市场设立的17个商务处扮演着商机发现、培养、实现销售以及售后服务的多功能角色。一个商务处,就是一个独立的营销执行中心。采用“双轮驱动,终端拉动”营销模式后,由于资源集中、决策链条短,使得东风康明斯在应对市场变化时反应迅速、执行准确到位,完成了众多终端销售的商机挖掘和增量的实现。2010年,东风康明斯通过商务处跟踪目标市场城市公交建设的最新规划,及时上门主动介绍产品,并以全天候的服务带给用户增值体验,使得当年公交市场销量增长率达到100%,尤其是在“十城千辆”混合动力公交车项目中,东风康明斯发动机更是得到广大用户的认可。
以追求产品零缺陷为目标,多年来东风康明斯不但注重质量问题的解决,更注重体制机制创新,从源头上确保产品质量,将质量工作纳入KPI考核体系,对质量指标完成情况进行月度监控;坚持把客户及内部审核中发现的问题作为体系审核的重要依据,进一步健全质量组织机构,同时开展操作工及稽查员的上岗认证和业务培训,提高员工素质。
2010年,东风康明斯的产品质量进一步改善,百万台发动机质量缺陷数、售后赔偿趋势、OEM批量质量事故改进完成率等各项指标与2009年相比,都有了更加精益的改善,产品质量成为东风康明斯发动机在业内树立强势品牌的一个有力支撑。在这个基础上,2010年东风康明斯启动了专家服务、畅行天下的品牌服务。为了达到“专家服务”的业务水准,东风康明斯2010年进一步强化培训力度,在全国设立多家区域培训中心,将密集的培训作为一种长效机制,通过实战和培训,使服务工程师的专业知识、服务技能水平得到持续提升;同时辅以服务大比武技能竞赛活动,为参与者提供相互学习和交流提高的平台。
为了使正品维修备件离服务站和用户更近,东风康明斯2010年还在全国多个地区设立了备件前置库,大大缩短调件时间。东风康明斯在全国1200余家服务站的高密度服务网络,不仅满足了卡车、客车等大众市场,还延伸至工程机械发动机所处的较为偏远的地方,并根据工程机械行业若发生误工损失大的特点,允许某些特殊情况下可以先维修、后议责,在行业里树立了新的服务标杆。
作为东风股份动力总成业务的新兴力量,东风轻型发动机有限公司成立伊始,就肩负着培育中高端小型东风“自主心”的使命。ZD30高端小型柴油机在东风股份内逐步实现八大配装后,将会大大提升LCV整车核心竞争力。”为支撑东风股份“N315计划”,东风轻发结合自身实际制订了“擎引未来310中期事业计划”:即到2014年,东风轻发要实现生产3大系列发动机,产销规模达到10万台;销售额实现30亿元,营业利润率10%以上;东风股份LCV市场占有率30%,匹配10种以上车型;QCD水平达到日产全球动力工厂平均水平。按照这个计划,2010年,东风轻发在扎实做好ZD30主导产品,全力实现东风股份八大产品配装的同时,努力打破产品单一的局面,向“适应性产品开发”要增量,积极开发自主品牌D28发动机,适应中低端用户需求,有效扭转了生产经营被动局面,客户也由当初只有郑州日产一家增加至郑州日产、常州东风两家,实现年产销量3000余台。
现在,搭载D28发动机的东风皮卡P62已经上市销售。随着市场营销部、呼叫中心组的建立,东风轻发的营销、服务体系也逐步完善,发展步伐逐步加快。
2010年秋季,配装东风轻发高端小型柴油机形象代表ZD30的东风凯普特,首次参加中国第三届国际卡车节油大赛就捧回了唯一的节油发动机奖大奖。

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