新葡萄京官网8455 车型选择 一个男人的企业史,陈斌波背后的东风日产、东风本田十年

一个男人的企业史,陈斌波背后的东风日产、东风本田十年



新葡萄娱乐 1本文源自《汽车商业评论》9月刊,车云略有删节。

4月24日,东风本田CR-V上市,这标志着东风4年多来精心构筑的多元合作的战略布局已基本完成——多元合作给东风带来啥
编者按:4月24日,东风本田第一款新车CR—V上市,至此,东风已经先后与PSA标致雪铁龙集团、现代起亚、日产、本田建立了合资企业,成为我国汽车三大集团中对外合作层次最深、对象最多、领域最广的企业。
一个蜗居深山、巨额亏损的三线企业,通过短短4年多的发展,不仅成功扭亏,以资产入股的方式实现了与日产的全面合资,而且构筑了多元合作、平等共赢的产业发展平台。东风惊人的谋略、高超的谈判技巧、卓越的执行能力,让人赞叹。但是,东风的发展模式也引起了一些非议,说东风热衷合资者有之,说东风在搞汽车控股公司者有之,还有人认为东风合资成果的背后是对发展自主品牌的漠视……
在东风本田新车下线之际,本报记者采访了东风一系列合资合作的主要参与者———东风汽车公司主管战略规划和国际合作的副总经理周文杰。这篇通讯可以让你领略东风近年来对外合作惊心动魄的历程,感受东风人发展中国汽车工业的坚定信心。

在国际资本和当期商品技术的导入成为汽车行业发展主流的前提下,东风要用发展来解决体制、机制、产品结构、地域结构的问题,必须实施合资拉动战略,而要实现平等的合资,就必须让非主流成为主流
“身居其中的普通员工并不了解四五年前东风处在何种境地,”东风汽车公司副总经理周文杰告诉记者,上世纪90年代末,由于产品结构、市场变化等多种原因,东风陷入亏损境地,产品库存增加、资金链告急、发工资靠银行贷款……“地处三线”、“大型”、“国有企业”,这三个曾经荣耀一时的关键词,竟成了东风人摆脱不掉的桎梏。
10多万人蜗居深山,没有中心城市为依托,一旦资金链断裂,不仅将影响中国汽车工业的发展格局,还将引发深刻的社会问题。这也就不难理解,江泽民主席作为中国老汽车人来东风视察,一看就是四五天。随行的解放军总装备部的领导当即决定定购2万辆军车支持东风。但是,16亿货款仅够东风发一年的工资。
东风的机会在哪里?改革。但是,完全仰仗突破体制内的障碍,并不能解决所有问题。要创造一个全新局面,根本出路是要有新的战略布局,也就是要有新的扩张,用发展来解决问题。
发展谈何容易!在仔细分析研究了中、日、韩三国发展汽车工业的道路后,东风人发现,日韩汽车工业的发展,依托的是相对封闭的国内市场,完全依赖国内资本,在技术获取上敢于采用一切方式,其职业人以10年、20年的职业年限来投身汽车发展。而中国面对的是高度开放的市场,国际资本和当期商品技术的导入已经成为汽车行业加快发展所需资源的主要来源,国有企业经营者的选拔和任用制度也与国外有巨大差别。
一句话,东风目前不可能照搬当年日韩企业自主发展的模式,只能因势利导,通过合资来拉动企业发展。但是,“弱国无外交”,用东风汽车公司总经理苗圩的话讲,积弱的企业没有谈判地位,要合资也是贱卖。1998年东风和福特谈判时对方对商用车业务主要资产仅开价2亿美金,这是中方无法接受的。
“东风决定从外围入手,从乘用车入手,通过做大做强非主流企业,打开突破口”,周文杰回忆说,神龙、风神、东风悦达起亚、万通等项目,都贯穿了东风“从非主流到主流”的战略意图。

风神成功撬动日产的背后,是东风超常规的战略眼光和高超的谈判技巧,还有东风人对中国汽车工业的责任心
东风刚开始组建风神项目的时候,风神的经营性而非资本性控制的生产企业京安云豹资产只有10亿元,债务却高达22亿,除银行之外,不少债权人是中小投资者。当时,东风对云豹没有一点股份,制造是委托生产、契约式结算,人员方面只派出了一个不到10人的经营班子。东风设计了一个周密却又风险重重的破产程序,与债权人进行一对一谈判,让他们理解,不与收购方配合,云豹的结局是资不抵债,实现债权的可能性是零。周文杰回忆说,“当时不可能实行政策性破产,只能依照法律。我们给破产程序安装了一个ABS,否则,脆弱的架构轻易就会被打破”。最终,经过6个月的调解,东风以四成的代价收购了云豹100%的债权。
成功接收云豹,风神通过重组实现全价值链的直接掌控和经营,只是东风战略的第一步。而要用风神撬动日产,这才是战略导向下的战略目标。为此,东风必须三条战线立体作战。第一是在资本面和法律面夯实基础,在安全的架构下运营发展。第二是在经营面,以贴近市场的产品导入与营销理念,让蓝鸟轿车创造了年销售5万辆的佳绩,风神也从资本金约1.7亿元,迅速完成了原始积累,创造了约60亿元的资产收益。第三是在未来面,东风判断,日产一定要进入中国,这是趋势使然、格局使然、战略利益使然。而日产与东风合作,对双方来讲都是最有利的结果。
“东风日产的全面合作,可谓波澜壮阔”,回顾3年谈判进程,周文杰感慨万千。起初,东风想与日产合资一个经济型轿车项目,采用的是创建合资企业的老方法,但这既缺乏挑战性,也没法解决东风的战略问题。方案报到国务院,有关领导指示要转向全面合作。于是,东风与日产开始了长达23个月的全面合资谈判,“这是东风有史以来动用人力、物力最多的一次谈判”,周文杰告诉记者,仅双方聘用的律师事务所、会计师事务所、投资顾问等中介机构就有10家。
谈判之初,采用的是“进入说”,即将东风汽车债转股公司与其他外资合资的部分剥离出去,让日产投资进入。但是,此举因或有负债等风险因素过于不确定,而令日产迟疑。后来,又提出了“新建说”,即东风拿资产出资,日产拿现金出资,双方股比50对50。随即,双方开始就资产范围和估值、重大事项的约定、法律关系的界定、7万多名员工转变身份以及养老和医疗保险的处置等问题展开了艰苦的谈判。最终,一个复杂的战略架构得到了双方的认同,2003年7月1日,实施“双品牌战略”的东风汽车有限公司正式成立。
“在所有权人格化尚不明晰的情况下,完成对东风国有资产的估值,实属不易,低了是国有资产流失,高了日产方面也不会接受”,周文杰说,双方讨价还价大多是以亿元为单位,好在日产方面既有日本人的精细,又有欧洲人的果断,最终东风以近70%的资产出资,折合10亿美元,在公司名称、品牌、员工安排等方面也取得了令人满意的结果。

在与日产进行艰苦谈判的同时,东风也在立体作战。与PSA、现代起亚集团、本田合资合作的成功,仅仅用“执着”二字远远无法体现其中的艰辛。东风坚定的战略导向、对战略节点的清晰把握,为今后的跨越式发展埋下了伏笔
神龙汽车公司是东风第一个合资项目,最初合资外方是雪铁龙,法方股比为25%。中方绝对控股,对法方而言极有可能自觉不自觉地实行贸易利益优先的原则,神龙公司如何发展?
东风决定推动合资提升到PSA集团的层面,将法方股比提升至50%,并引入标致品牌。如此一来,中国市场业绩可以并表至整个PSA集团,投资收益优先原则也上升至最重要地位,过去不太顺畅的国产化计划,产品认证、品质确认程序也逐渐转移到“讲究效率”的轨道上来。更重要的是,合资公司在PSA集团内部的地位发生了变化,神龙公司总经理刘卫东定期参加PSA集团执行委员会会议,苗圩总经理也定期与PSA总裁佛尔茨沟通,合资企业纳入了健康发展的轨道。
东风与本田的合作最早始于1993年,双方制定了从零部件到发动机到整车的三阶段合作规划。1998年,标致撤资广州项目,东风与本田一起参与了竞争,在最后一刻合作方式被敲定为“一个项目、两个公司、三个合作方”,即广州汽车项目由广州本田汽车有限公司和东风本田发动机有限公司组成,合作方是东风、广汽和本田。尽管如此,三方还是从大局出发,着眼于项目的长远持续稳定发展,达成了“三个三七开”的新方案,即在资本金、项目分工、收益三个方面,广州本田占七,东风本田占三。这意味着,相同的投资可以换来相同的收益。
经过5年的发展,广州本田取得了骄人的业绩,雅阁、飞度供不应求,24万辆生产体制成功切换,东风本田发动机也从中得到了几十亿元的投资收益。根据本田2010年占据中国轿车市场10%份额的目标,届时年产量至少要60万辆。而根据本田的经验,以中国的国情和投资强度为基础,一个整车厂合理的生产规模不应超过36万辆,否则机械化程度的提高、节拍的加快将提高成本。因此,本田在中国的发展需要开辟第二个阵地。
这时,武汉万通客车就成了本田实践第二个“广本模式”的最佳选择。而提起武汉万通,就必然要联系到东风悦达起亚。2001年,悦达为寻求轿车目录,投奔东风,东风提出了“四有”原则,即有投资、有管理、有分红还要有好处。好处就是说服现代从万通撤出22%的股份,东风随即又说服万通的另一股东出让了28%的股份,武汉市政府投资公司所持有的股份也转给东风,至此,东风持有武汉万通客车100%的股份,具备了与本田合作的基础。
为了创造一个比广州本田更快的改造速度,东风本田项目也采取了三方面立体推进的思路:资本法律层面,经由原审批机关批准,将东风收购股权的50%变更给本田;工程层面,迅速开始工厂改造;政府审批层面,上报项目建议书和可行性报告。今年3月29日,发改委批准了项目建议书,4月24日,新车上市,整个过程比当初的广州本田还提早了几个月。
“从非主流到主流的模式,比通常的合资操作起来要难得多,战略节点就有十几个。但是,进入门槛高,得到的收益也大”,周文杰认为,这是东风独到的优势。

多元合资布局的完成,只是东风战略计划的开始。完成了东风、日产、雷诺“金三角”计划,东风投资海外上市以及东风自主品牌轿车发展规划后的东风,才会给中国汽车工业带来最终的惊喜
如同当初在花都、盐城和武汉万通落子时让人看不清头绪一样,东风留给人们的悬念还很多:“金三角”计划何时实施?上市筹备工作进行到哪一阶段?对发展自主品牌有没有具体的打算等等。
面对记者的疑问,周文杰非常坦然。他告诉记者,作为国际汽车俱乐部最后一个没有进入中国的成员,雷诺全面进入中国,也是趋势使然、格局使然、利益使然。雷诺日产重组后,双方互补性得到了较好的发挥,据悉,东风与雷诺商用车公司磋商合作计划的工作已进入实质推进阶段,东风与雷诺在乘用车合作计划方面业已展开深入的研究磋商,不排除采用“双品牌共用平台”战略。因此,在共享资源的基础上,雷诺参与“金三角”计划,对三方都有利。
东风海外上市,外界传言说是为了筹措资金。周文杰则表示,不论是采取上市或其他改造企业体制的方式,东风都更着眼于国企机制的进一步转换,建立更为健康的政企关系和激励、约束机制,当然,也应能开通新的融资渠道。
至于自主品牌,周文杰认为,行动是最好的诺言。发展自主轿车品牌和自主知识产权是中国汽车人的愿望,但是,自主品牌的发展应该允许多种思路。东风一直在考虑如何后来居上,如何以弱制强。“我们在努力构筑一个新型架构,从研发、生产到营销,都要以新的思路去积聚自己的能量,等东风构筑核心竞争力的条件基本具备时,可以把这些属于东风的资源拎起来”。据悉,本田和PSA对东风发展自主品牌的设想都表示了支持,而且还表示将提供帮助。

东风乘用车的前身是风神汽车,而风神汽车又在生产基地上重组了原广州花都的京安云豹,因此从某种意义上可以说,风神汽车是东风乘用车的“前身”,而京安云豹则是东风乘用车的“前前身”。
风神收购云豹一度受阻
2000年,东风汽车与台湾裕隆汽车合资组建的风神汽车正式成立,注册资金1.3亿元,当年销售蓝鸟轿车3000多辆;2001年,风神汽车产销近1.8万辆;2002年,风神汽车开始真正发力,不仅凭新蓝鸟的推出取得产销近4万辆、占到国内轿车市场份额3.53%的业绩,而且在2.0升以上中高档轿车市场,新蓝鸟连续多月取得销量排行榜首位的“宝座”。
风神汽车成立之初,生产一直由广州花都的京安云豹代工。2001年开始,风神与云豹的关系由代工变为托管,由风神团队管理云豹,当年7月,风神进一步提出收购云豹的方案,但一方面由于云豹是合资企业,收购手续比较麻烦,另一方面当时由于已经揽到了风神的外包业务,云豹开始恢复生产,本身也“俏”了起来,前来寻求合作的还有菲亚特、韩国企业甚至台湾裕隆,这样,风神提出的收购计划“受阻”。
借破产成功“收服”云豹
此后,风神开始寻求另一条道路,即从云豹的债权人身上做文章,想以此“逼迫”云豹“就范”,于是风神收购了云豹当时最大的债权人——东方资产管理公司持有的12亿元云豹债权,收购完成后,风神变身为云豹的最大债权人,并以不同意收购就要求云豹破产为“要挟”,使收购云豹的计划最终得以实现。至此,风神既是云豹的最大债权人,也是云豹最大的股东。完成这一步后,从2001年底开始,风神又着手启动了云豹的“真正”破产,因为当时云豹还有300多家债权人,欠债高达23亿元,已经资不抵债。据介绍,法院对当时的云豹实施了破产情况下的监管生产,这样,在半年多时间里,风神得以与云豹的所有债权人达成协议并偿还了所有债务,至此,京安云豹完全落入风神“怀抱”,此时时间已是2002年7月。
东风日产成最终赢家
2002年,东风与日产达成全面合作协议,风神汽车正式纳入东风日产合作框架。2003年6月16日,东风汽车有限公司乘用车公司正式成立,原风神汽车公司总体转制为东风汽车有限公司乘用车公司,而风神汽车的名号则变为东风乘用车下属的生产工厂。
在3年多时间的存续之中,风神汽车的年产销量从2000年的3000辆迭增至去年的6.5万辆,销售收入从4.58亿元增加至115亿元,资产总额从注册资金1.3亿元增加到60.5亿元,净资产45.5亿元。来源:
南方都市报

6月16日,陈斌波以“创业元老”身份出现在广州白云国际会议中心世纪大会堂。对于来自东风日产的这份邀请,他有些“意想不到”。但作为那场决定东风日产生死存亡关键一役——重组收购京安云豹的实际执行者,陈斌波显然是十年东风日产史上无法绕过的一个名字。

30天后。武汉。东风本田第二工厂。在这场以时间为脉络,贯穿历史和未来的系列庆典活动中,陈斌波是当之无愧的主角——你或许不知道他被委派参与重组武汉万通项目的详细过程,但你应该知道在此基础上成立东风本田汽车有限公司的故事,以及他自2010年1月起接任东风本田执行副总经理以来带领7000多名员工续写东风本田的故事。

但东风日产和东风本田又是截然不同的两个故事。

两个十年, 两个故事

东风日产的故事与一群热血沸腾的南下创业者有关,他们有激情,有梦想,他们步步为营,步步惊心。多年后,随着越来越多的故事情节浮出水面,大家才蓦然发觉,其实东风日产的每一步棋,都是这群创业者精心策划并运筹帷幄的结果,过程虽惊心动魄,结局却几无悬念。

而东风本田的故事则大开大合,处处绝地处处悬念。其前身武汉万通起于蛮荒之间,既受益于四方股东却又深受其害。

2002年当其负债累累处于破产边缘时,东风汽车并非惟一重组候选者,其间还飘荡着韩国现代集团和台湾零部件供应商等众多身影。要厘清和重组这样一家充满历史纠葛的企业谈何容易,但东风汽车成为最终的胜利者。

回看这段历程,其间每一步皆充满不确定性,并且正如陈斌波所说,“底牌没有揭开前,你永远不知道将要面对什么”。

艰难起步的东风日产和东风本田仍是两个截然不同的企业。东风日产远离东风汽车大本营,在南方天空下“自由”成长,它产品线丰富,作战时气势恢宏;它不拘泥于一城一池之得失,其目标始终如一——争占中国乘用车市场前三强(任勇语);它不按常理出牌,挟“最凶猛的狼群”一次次杀入那些让人匪夷所思的领域。

新葡萄娱乐 ,而东风本田从一开始就先天不足,其握在手中的底牌几乎为零,没有阵地,没有渠道,甚至相当长时间内都没有资质;它规模有限,受囿于产能,用区区几款车型布局主场,只能采取精品战略,集中优势兵力突破局部。

对陈斌波而言,他幸运地赶上了这个时代:在东风日产的成长岁月,他为其渠道和营销立下汗马功劳;在东风本田转型时期,他扩大产品线,建设第二工厂,回归技术本色,形成时尚和运动基因特色。亦因此,与同龄人相比,他有着更丰富的履历表:管过采购,管过行政,管过企业,做过重组,做过投资,做过营销。对于这样一个全能型选手,未来还有什么能让他激动的事情发生呢?

“Plan A” 和“Plan B”

2001年,几乎就在风神汽车重组京安云豹的同时,东风汽车也开始谋划重组武汉万通事宜。我们已经知道,不管是对东风汽车,还是对尚在襁褓中的风神汽车,这个项目都不容失败。

鲜为人知的是,起初风神汽车基地的首要选择是襄樊装饰厂,无奈后者受地域和产能限制,故以周文杰(时任东风汽车副总经理)和任勇(现任东风日产副总经理)为首的东风汽车南下创业者们又把眼光投向京安云豹基地。因考虑到收购过程的曲折和艰难——如果顺利收购,自然皆大欢迎,但如果不成功呢?

鉴于此,他们还做了另一个备选方案——重组武汉万通。一种说法是,具体重组方案,包括重组后的工艺设计等都已悄然完成。

相关资料显示,生产轻客的武汉万通成立于1993年,由东风汽车、韩国现代汽车、香港永升发展公司、武汉市经济技术开发区发展总公司和武汉市汽车工业公司投资组建,注册资本2800万美元。但这家企业自成立以来一直举步维艰,既无产品支撑,也没有形成体系。在东风汽车有意重组前,它已处于破产边缘。

陈斌波很快就被委以重任。2002年10月,周文杰把他叫到办公室里,谈完武汉万通项目的相关情况后,周对他说:“万通的事情,你继续去做。”

多年后,谈起为何会被派往武汉运作此项目,陈斌波的解释是,“因为有重组京安云豹的经验,而武汉万通项目相对来说要简单些”。

彼时陈是深圳东风置业公司投资部部长,收购京安云豹是他上任后接手的第一个项目。

而在南下深圳前,他的职业生涯并无太大波澜:1987年从华中科技大学管理工程研究生班毕业,被分配到东风汽车政策研究室。两年后,他进入轿车项目(神龙汽车)筹备办公室。又3年后,神龙汽车成立,他进入合资公司。此后4年,他是在与无数个配套企业进行商务谈判,起草合资合同中度过。

2000年闯荡深圳期间,他抽空去拜访时任东风南方事业部总经理的周文杰。相谈甚欢之际,周拿出风神汽车正在开发的“风神二号”图片给他看。“我当时就按捺不住,半开玩笑说,周总,我到你这里来(打工)吧。”陈斌波坦陈,自己骨子里有着强烈的不断挑战的欲望。

周未正面回应。当天中午,朋友开车送他去宝安机场。途中,手机蓦地响起。“你真的想过来?”周在电话里开门见山地问。“是。”他答。“好,回去办手续。”顿了顿,周接着说:“你把近年所做的事情写下来,传真给我。”

陈斌波这才如梦初醒。很多年后,他无意中看到一份保存的原始传真件,周在上面做了如下批示:“这是一个综合型人才。”

那之后他开始没日没夜地工作。陈斌波至今仍清楚地记得发生在2002年4月12日当天的所有细节:当这场命系重组的债权人和解大会最终以51.7%的概率惊险通过,当喧嚣的人群从四面散去,当一直梦寐以求的目标骤然降临,他却感到一种深入骨髓的孤独。

他所能做的,就是拖着机械的双腿,慢慢走到会场旁边的湖边。4月的广州芙蓉镇,草长莺飞,空气中弥漫着鸟语花香的味道,但他却无暇理会。他坐在湖边,然后眼泪不受控制地夺眶而出。“哭了3小时。”他对《汽车商业评论》说。

几个月后,在东风和日产全面合资业务推进过程中,日产汽车聘请第三方律师事务所到东风汽车做资产调查。调查组由日产汽车法律部负责人带队,携同中国律师事务及其所合伙人等一行数人来到武汉。

陈斌波是对接人。双方经过数轮商谈,最后不可避免地谈到京安云豹重组事件。陈斌波花了大半天时间来给他们阐述东风汽车如何确定重组收购方案;如何跟几百个债权人分别谈判;又如何回拢债权的故事——讲到最后,他看到的仍是日方不甚其解的眼神。

中国律师事务所合伙人是位哈佛法学院毕业的博士。整个过程他一声不吭。听完后,他问陈斌波:“你是不是学法律的?”

“不是。”陈斌波回答说,我学的是内燃机专业。

这位合伙人露出吃惊的表情。半晌,他吐出了下面这几个字:“太遗憾了。”

复杂的“大棋局”

此次改组武汉万通,陈斌波的任务,就是“重组除东风汽车外的其他股份,然后再将股份的50%卖给本田汽车”。但这实际并不简单,因为处理过程还牵扯到另一家企业——悦达起亚。

彼时因受亚洲经济危机影响,韩国现代汽车陷入泥淖,其在华项目亦受到波及。这种背景下,它希望东风汽车能参与到悦达起亚项目中,其前提条件是以“将其所持武汉万通的全部股份以一美元代价转让给东风汽车”。

与本田汽车牵手整车项目,是东风汽车多年未了的夙愿。双方合作最早可追溯至1994年在广东惠州大亚湾合资成立的东风本田汽车零部件项目。当时就有人预测,整车合作项目随后就会开展。

不料,这个“随后”便是遥遥无期。好不容易等到1998年,东风本田发动机公司和广州本田就合作签约,但其“一个项目,两家公司,三方合作”格局却并非东风汽车想要的结果。

双方继续等待时机。4年后,东风汽车终于迎来武汉万通的机会。陈斌波知道,这次他同样没有退路。

值得注意的是,收购京安云豹和重组武汉万通都不是孤立的故事。隐藏其中的——或者更确切地说,东风汽车通过一系列眼花缭乱的动作,其意在下一盘更大的国际化棋局。

布局者便是时任东风汽车公司总经理的苗圩。他的算盘是:第一,提升神龙汽车合作层次(从与雪铁龙公司提升至与PSA集团合作);第二,东风汽车与日产汽车全面合资;第三,东风汽车与本田汽车合资——通过这三条战线,实现国际化转型。

2002年11月,陈斌波再次背起行囊,只身回到武汉。迎接他的也只有一人——东风汽车派驻武汉万通项目的伍少波副总经理(现任东风本田工会主席)。

回购其他几方股东的股份其实并不难:韩国现代本来就有此意;武汉地方政府自然举双手赞成;剩下的就是香港永升发展公司——《汽车商业评论》了解到,这家公司由多家台湾零部件供应商在香港投资成立,之所以入股武汉万通,其目的有二:一是进入中国市场;二是希望能借机切入整车项目。

因有此意图,在回购价格方面,双方几次谈判未果。

当年年底,香港永升发展公司的两位代表专程来到位于深南中路的东风置业大厦(现为东风南方实业集团公司)24楼,与周文杰和陈斌波最后谈判。“我记得很清楚,由周总主持,最终将这件事情谈妥。”陈斌波对《汽车商业评论》回忆道。

让陈斌波意料不到的是处理生产设备时花了较多时间。当时武汉万通除不具备冲压工艺外,其他三大工艺——焊装、总装和油漆生产线的设备都比较先进。为减少转换过程中的损失,陈斌波希望能将这些设备整体卖给需要它的人:一方面,2002年时行业大环境正处于车市井喷时期,想进入汽车行业的投资者特别多;另一方面,不仅只是设备转让,大家是否有机会一起做事?

接下来的故事很有些戏剧化:陈找到的是一家民营企业。这位民营企业家虽然对汽车很感兴趣,但依然有些犹豫,担心投下去的钱可能会被打水漂,以至血本无归。按照陈斌波的建议,对方先将整个项目承接下来,跟东风汽车合作,再依靠东风的研发力量对项目进行改造。“你一定会有成功的机会。”末了,他仍不忘给对方打气。

这一模式已隐约有后来东风小康发展路径的味道。陈斌波坦陈,在此项目上,他用心良苦。其一,将生产设备、半成品、成品、零部件以及几百辆已生产的面包车处理完毕,双方各有所需;其二,当时他已就上述方案与东风汽车高层做过汇报,并得到后者认可和授权,且东风汽车已在技术开发方面做好准备;其三,对方利用这些条件更快切入汽车业,比另起炉灶可能节省好几年时间。

“如果他按照这种方式做,很可能是另一个东风小康。”陈斌波透露。只是很可惜,这位民营企业家并未走到陈斌波为他设计的这个目的地。对于其中缘由,陈没有多提。

剩下的事情就变得简单明了:将合资公司章程和合同准备就绪后,陈斌波回到东风日产。2003年7月16日,武汉沌口经济开发区管委会大楼,东风本田合资公司在此宣告成立。

回到原点,重塑品牌价值

陈斌波肯定不会想到,8年后,他竟会以中方负责人的身份接管东风本田。

2009年的最后一天,晚7点,他正在家里休息。突然接到来自东风总部的电话,对方要求他务必于(2010年)1月3日前赶到武汉,“徐(平)总找你谈话”。

徐平(东风汽车公司董事长)要见他,核心内容只有一个:接替即将卸任退休的刘裕和,出任东风本田执行副总经理,并让他“直接到东风本田报到”。

其实,就在陈斌波殚精竭虑为东风日产构建一个健康有序的营销网络平台时,东风本田正走在艰难的创业道路上。一个事实是,东风本田十年发展路径,最艰难便是前3年。直到2006年,通过导入CIVIC;建成12万辆生产线;启用发动机工厂,它才成为一个真正意义上的名符其实的整车制造厂。

接着东风本田用了两三年时间来强身健体。这期间,尽管只有CR-V与CIVIC(思域)两款产品,但思铂睿等其他新产品已在准备及规划中。同时,二工厂启动时间以及“精品”战略和“小市场大份额”等基本思路亦逐渐形成。

陈斌波赶上的是东风本田第三个发展阶段。对于他的转战,并非所有人都投信任票。他记得很清楚,其中有家行业媒体的头版评论文章,全文以质疑口气写成,配上他的一张单人图片,标题后面放的是一个大大的问号。

湖北人不服输的性格在陈斌波身上表露无疑。他把上述封面文章剪切下来,贴到父母家的梳妆镜上,以便每天起床就能看到。“一直看了3年,直到从父母家搬离。”他笑着说。

2010年1月24日,陈斌波上任第一个月,东风与本田在武汉东湖宾馆签署启动二工厂建设协议。2月,东风本田二工厂项目启动。按照规划,二工厂将在2014年达到24万辆规模,届时东风本田整体产能接近50万辆。以精品见长的东风本田其产品线能否跟上?未来东风本田的特征是什么?

这些思考促使陈斌波对企业重新定位。2013年3月,他召集中日双方派驻员中层以上干部到武汉近郊研讨。闭门会议整整开了两天,会议以中期事业计划为核心,涉及研发、生产制造、采购、营销、售后服务和人才储备等诸多方面。

东风本田有别于其他企业的特性和一以贯之的打法。这种打法肯定不是要把销量做到多大——即使再大,东风本田的排名肯定也不会超过前十位。既然总量不占优势,既然不能靠规模取胜,那么企业要生存下来就只有一种选择:如何建立适合自己的生存法则?如何集中现有兵力寻求突破?这时考验的是负责人的洞察力和对市场的判断能力。

他很快就找到了答案。“回归原点,形成自己的独特价值。”东风本田未来的关键词概括起来就是8个字:挑战、时尚、活力和激情——这其实也是自本田宗一郎时代起本田汽车一直秉承的本色。

回归原点的另一个着力点则是本田汽车一直引以为傲的技术。2013年6月14日,本田中国联合两家合资企业推出FUNTEC技术品牌。JADE(杰德)将搭载包括封装布局、CVT变速器等在内的多项FUNTEC技术。而到2015年,东风本田还将投放6款搭载此技术的新车型。

观察人士认为,FUNTEC技术品牌本身的推出对于本田中国来说是一件非同寻常的事情。它是这家日本企业转变作风重新发力的表征,而陈斌波则是这种转变的积极推动者。

32天后,东风本田在武汉二工厂发布未来十年中期事业计划——“挑战1+”时,向来稳重的陈斌波首次喊出“三年再造新东本”口号。无疑,这又将是对其商业智慧和创新能力的新考验,但回望来路,这不正是他所渴望的吗?

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