新葡萄京官网8455 车型选择 自主品牌汽车努力向上突破 建立名声艰难

自主品牌汽车努力向上突破 建立名声艰难

从吉利杭州滨江总部到去年9月才投产的吉利宁波杭州湾基地要兜一个大圈,虽然比原来的老路多走许多,但一马平川的杭州湾跨海大桥却也能省下不少时间。现在的吉利就好像这条新的路线——看似绕远,却是一条能让吉利完成蜕变的道路。

2012上半年,吉利汽车销售22.2万辆,近年来首次超过比亚迪跃居自主品牌销量第二,同比增长4.2%,这在自主品牌同比下滑14%的市场环境中是一个振奋人心的成绩,但吉利的市场份额却从2010年的3.5%下降到了2012上半年期末的3.2%。

突破口

对标管理 偷师学艺

不过不要急着悲观,一是因为今年以来中国汽车市场整体增长迟缓,二是虽然市场份额降低,但吉利产品升级和利润率已经得到有效提升,旗下帝豪EC7上半年销量同比增长24.8%至6.08万辆,月销均过万辆,对于售价7万~11万元的自主品牌车型而言,已经是相当不错的成绩。

中国汽车自主品牌努力向上突破,在产品品质上已有不小成绩,但是建立名声艰难,看吉利如何率先找到自己的突破口

与大多数同样奉行“看板管理”的车企不同的是,吉利杭州湾工厂车间内的管理看板上贴满大大小小的表单。如果不加留意,很容易忽视它们的存在,但正是这些表单汇集成了一套完整而复杂的品质提升管理体系——吉利GGQ353工程——吉利战略转型第三阶段的基石。

今年上半年业绩公告显示,公司上半年总收益112亿元,同比增长6%,净利润10.2亿元,同比增长9%,“利润增长>收入增长>销量增长”显示出吉利盈利能力在增强。同时,上半年出口超4万辆,同比增长199%,一定程度上显示其海外市场竞争力日渐提升。

一半是海水,一半是火焰?

“GGQ353工程就是3年内,通过品牌线各价值链的共同努力,使帝豪EC7的单车索赔金额下降50%,IQS进入行业前三。”邬国达是吉利宁波杭州湾工厂的副总经理,虽然身为生产管理小组的推进人,并从一开始便参与了“GGQ353工程”的前期准备,但到现在他也说不清这套足以使帝豪品牌脱胎换骨的品质提升工程有多少项具体指标,“几百个吧?但核心理念是‘对标管理、品质经营’。”

而7月出炉的2012年《财富》世界500强企业最新排名也让吉利名声大噪,它以营业收入233.557亿美元(含沃尔沃2011年营收)列第475位,成为中国民营汽车公司首家进入世界500强的企业。成功收购沃尔沃并迅速扭亏为盈的故事显示出了吉利在战略上的高人一筹。

2012上半年,吉利汽车销售22.2万辆,近年来首次超过比亚迪跃居自主品牌销量第二,同比增长4.2%,这在自主品牌同比下滑14%的市场环境中是一个振奋人心的成绩,但吉利的市场份额却从2010年的3.5%下降到了2012上半年期末的3.2%。

在冲压厂的管理看板上,一张几乎铺满了整块白板的图表显示出了这一工程的复杂性。表格分为14列,按不同部件生产工位又分为若干横行,每一个单元格内标明了杭州湾工厂2011年9月9日投产时的生产状况、2012年的目标、GGQ353目标和细分至2012年各月的月度目标及实际完成情况。这其中,最为核心的是不同部件各自相对应的是标杆企业的数据。

对于吉利本身,高人一筹的故事正在持续发生。2012年7月6日,中国汽车技术研究中心本年度第二批C-NCAP汽车安全碰撞测试评价结果公布,吉利全球鹰GX7以50.3分获得C-NCAP“超五星”安全评价。这一成绩不仅使吉利全球鹰GX7成为自主品牌在C-NCAP测试中的历史最高分,还与凯美瑞、雅阁一起并列C-NCAP史上172款车型碰撞测试第四名。

不过不要急着悲观,一是因为今年以来中国汽车市场整体增长迟缓,二是虽然市场份额降低,但吉利产品升级和利润率已经得到有效提升,旗下帝豪EC7上半年销量同比增长24.8%至6.08万辆,月销均过万辆,对于售价7万~11万元的自主品牌车型而言,已经是相当不错的成绩。

“有丰田的、现代的、通用的,谁最好就对谁。”邬国达把吉利正在疯狂推进的“对标管理”比喻为“学武功”,“把最好的武功都学过来了,还愁成功不了?”

中国汽车技术研究中心主任赵航现甚至表示:“目前自主品牌在安全性能方面已经完全不逊色于合资品牌。”

今年上半年业绩公告显示,公司上半年总收益112亿元,同比增长6%,净利润10.2亿元,同比增长9%,“利润增长>收入增长>

在今年年初刚被任命为吉利集团总裁的安聪慧,正是这一“偷师学艺”的始作俑者。去年9月9日,随着杭州湾工厂的正式投产,吉利GGQ353工程也正式启动。

无论出身如何,主流自主品牌发展至今,一些产品的品质已经逐渐得到业界认可,与合资品牌产品的差距越来越小,但这种进步反映在市场销量上却是差距越来越大,根本原因在于品牌力远远不够,或者说还远远没有建立。

销量增长”显示出吉利盈利能力在增强。同时,上半年出口超4万辆,同比增长199%,一定程度上显示其海外市场竞争力日渐提升。

在各个生产不同冲压部件的班组,这样的管理看板同样存在,只不过各项指标被分解得更为细致——不仅包括分月度的平均班产、生产节拍表单,还单独附有精确到分钟的“设备有效利用率记录表”。这份记录表显示:在2月12日这一天,右侧围外板班组在当天7点15分开始生产,在7点25分因开裂修模而停线25分钟至7点50分,责任部门为模具故障;在8点06分因掉料再次停线,1分钟后重新开始生产,责任部门为设备故障……

众多尝试者中,吉利可以说率先找到突破口——为品牌打上某个令人印象深刻的烙印。汽车产品卖点很多,要在这些特征上逐一追赶超越合资品牌必定是一个漫长得看不到终点的过程,但如果选择一两个卖点重点突破,在短时间内给消费者留下深刻印象,自己将会从众多竞争对手中脱颖而出。

而7月出炉的2012年《财富》世界500强企业最新排名也让吉利名声大噪,它以营业收入233.557亿美元(含沃尔沃2011年营收)列第475位,成为中国民营汽车公司首家进入世界500强的企业。成功收购沃尔沃并迅速扭亏为盈的故事显示出了吉利在战略上的高人一筹。

从“总账”到“分账”,再到台账,安聪慧一手炮制的这套品质提升工程正在整个吉利内部推行。而与之相对应的是同样在升级转变的吉利研发体系。

因为消费者对品牌的印象总是简单明了的,比如奔驰的尊贵、宝马的操控、沃尔沃的安全、丰田的可靠,一旦某个正面标签根深蒂固,消费者对该品牌的整体印象也会随之提高。企业的核心竞争力就是这样一步一步炼成的。

对于吉利本身,高人一筹的故事正在持续发生。2012年7月6日,中国汽车技术研究中心本年度第二批C-NCAP汽车安全碰撞测试评价结果公布,吉利全球鹰GX7以50.3分获得C-NCAP“超五星”安全评价。这一成绩不仅使吉利全球鹰GX7成为自主品牌在C-NCAP测试中的历史最高分,还与凯美瑞、雅阁一起并列C-NCAP史上172款车型碰撞测试第四名。

研发升级 从1.0到3.0

吉利选择的突破点是安全。2001年才有了汽车准生证的吉利2007年发表《宁波宣言》开始转型,从“造老百姓买得起的车”转向“造最安全、最环保、最节能的汽车”。其中安全是其第一诉求。

中国汽车技术研究中心主任赵航现甚至表示:“目前自主品牌在安全性能方面已经完全不逊色于合资品牌。”

细细算来,只有短短十几年造车史的吉利的研发体系竟已经历了三个阶段。

吉利汽车副总裁、吉利汽车研究院院长赵福全随即在内部提出“保四星争五星”的研发战略,2011年投入3亿元建成汽车安全技术实验室,并建立起一套全方位安全管理体系。吉利汽车研究院光做被动安全设计的工程师就有100多人。

无论出身如何,主流自主品牌发展至今,一些产品的品质已经逐渐得到业界认可,与合资品牌产品的差距越来越小,但这种进步反映在市场销量上却是差距越来越大,根本原因在于品牌力远远不够,或者说还远远没有建立。

“各自为战”是吉利研发“1.0时代”最显著的特点。彼时,诸如技术中心、研究院、工程院等带有研发色彩的多个机构,分散在吉利各个基地。直到2006年吉利副总裁、现任研究院院长赵福全的到来,吉利研发体系进入2.0时代。

2008年,吉利远景抽样测试获得四星;2009年,熊猫获得五星。随着一个个记录的刷新,赵福全设定的标准再次提高,他公开承诺:今后吉利开发的车型中80%争取达到C-NCAP五星成绩。

众多尝试者中,吉利可以说率先找到突破口为品牌打上某个令人印象深刻的烙印。汽车产品卖点很多,要在这些特征上逐一追赶超越合资品牌必定是一个漫长得看不到终点的过程,但如果选择一两个卖点重点突破,在短时间内给消费者留下深刻印象,自己将会从众多竞争对手中脱颖而出。

此时吉利研发的最大特点是高度整合、矩阵管理。赵福全整合了吉利此前分散的研发局面,成立了吉利汽车研究院,并按汽车的几大总成分别设立了不同中心。在此基础上,吉利确定了五大技术平台、5个产品平台以及42款新车的研发规划。

新葡萄娱乐 ,之后吉利又先后有三款车型获得五星及以上安全评价,帝豪EC7在欧洲Euro-NCAP获得四星,墙内开花墙外香。全球鹰GX7超五星成绩无疑让吉利“安全之车”的烙印更加稳固。

因为消费者对品牌的印象总是简单明了的,比如奔驰的尊贵、宝马的操控、沃尔沃的安全、丰田的可靠,一旦某个正面标签根深蒂固,消费者对该品牌的整体印象也会随之提高。企业的核心竞争力就是这样一步一步炼成的。

但从去年年底开始,吉利研发体系又有了新的调整。“以前我们是产品线管理模式,以工厂为结算单位。现在则是品牌线管理模式,按三大品牌走,也就是说品牌公司成为了一个经营主体,是运营中心。”吉利汽车公关总监杨学良对此予以确认。

与吉利战略相似的是比亚迪与长城,前者突出“新能源”特征,后者主打“专业SUV”牌。受困于新能源汽车的种种不确定性,比亚迪还未收到预期效果,而长城已经从“专注专业
专家”的定位中获益。

吉利选择的突破点是安全。2001年才有了汽车准生证的吉利2007年发表《宁波宣言》开始转型,从“造老百姓买得起的车”转向“造最安全、最环保、最节能的汽车”。其中安全是其第一诉求。

吉利研发体系3.0时代更像是1.0和2.0的“结合体”。研发在某种程度上被打散,“看的见的部分”的研发都划归至各个子品牌,并且研发机构都设在各个基地;而“看不见的部分”还归属于吉利研究院。

“全面跟随,局部超越”很可能是自主品牌在合资品牌夹缝中生存发展的实用战略。

吉利汽车副总裁、吉利汽车研究院院长赵福全随即在内部提出“保四星争五星”的研发战略,2011年投入3亿元建成汽车安全技术实验室,并建立起一套全方位安全管理体系。吉利汽车研究院光做被动安全设计的工程师就有100多人。

何伟是吉利汽车研究院副院长,同时也是吉利帝豪品牌项目管理部负责人,管理着下设的35个项目经理。这些项目经理很像2.0时代矩阵式管理中的各个系统、部件研发的子项目团队。而像何伟这样的项目管理部负责人还有另外两位,分别负责吉利旗下英伦和全球鹰品牌。

GGQ353

2008年,吉利远景抽样测试获得四星;2009年,熊猫获得五星。随着一个个记录的刷新,赵福全设定的标准再次提高,他公开承诺:今后吉利开发的车型中80%争取达到C-NCAP五星成绩。

“我们现在和研究院之间类似‘买卖’关系。”邬国达所在的杭州湾工厂是帝豪品牌事业部的一部分,根据市场需求提出帝豪的产品规划后,报给研究院,研究院帝豪项目组则负责开发产品;产品开发完成后,由销售公司帝豪事业部负责销售,最终根据其市场表现决定参与该品牌产销始末的所有人员的收入。

汽车是一个系统工程,如果某一方面达到五星级品质,其他方面也不会相差太远。以此观点检验,安全性能提升是吉利汽车品质提升的一个缩影。

之后吉利又先后有三款车型获得五星及以上安全评价,帝豪EC7在欧洲Euro-NCAP获得四星,墙内开花墙外香。全球鹰GX7超五星成绩无疑让吉利“安全之车”的烙印更加稳固。

这种“一荣俱荣、一损俱损”的管理模式让研发这一产品源头的运营更加精细。但问题随之而来——由于归属于不同事业体,出了问题,责任如何界定?

事实上,吉利自身也已经不满足于安全这一个标签。2011年9月9日,董事长李书福在吉利内部提出“GGQ353”战略,“GGQ”代表“吉利全球质量标准”,“353”意为“用3年时间努力实现市场索赔率降低50%,客户满意度进入中国前三名”。

与吉利战略相似的是比亚迪与长城,前者突出“新能源”特征,后者主打“专业SUV”牌。受困于新能源汽车的种种不确定性,比亚迪还未收到预期效果,而长城已经从“专注专业
专家”的定位中获益。

在吉利研究院,有一整套考核体系,足足有“厚厚一本”。吉利研究院院长赵福全一手创造的IO管理已经被内置到具体的研发环节中,所谓IOINPUT
AND
OUTPUT管理即输入及输出管理,具体来说就是在研发流程的每一个节点明确上一级的输入状况以及对下一级的输出状况,以此来明确责权。“东西到你手里之前什么样,出你手时又是什么样,电脑记录里都有迹可循的,如此将最难量化的研发部分加以监管与评估,赵总深知什么样的东西最适合吉利。”何伟解释道。

GGQ353战略自提出时在吉利杭州湾工厂率先实践,2012年初开始在吉利各个生产基地全面推行。

“全面跟随,局部超越”很可能是自主品牌在合资品牌夹缝中生存发展的实用战略。

元动力 蜕变之源

“3年索赔率降低50%、客户满意度进入中国前三名”,这对于吉利这种低起点的年轻企业而言几乎是不可能之事。目标提出的时候在公司内部一度引起了争议,很多人认为根本不可能完成。

GGQ353

“吉利是一个很灵活的企业,我们的研发会根据市场发展等需求变化而变。”在杨学良看来,“变是好事”。

但是李书福自己的强力意志推动吉利能够完成这种看似不可能完成之事。1997年,李书福毅然决然让吉利跨入汽车领域,凭借的就是这种意志;十几年后,又是这种强力意志推动了吉利向高品质迈进的步伐。

汽车是一个系统工程,如果某一方面达到五星级品质,其他方面也不会相差太远。以此观点检验,安全性能提升是吉利汽车品质提升的一个缩影。

但吉利也有不变的事物——最容易被当下中国企业忽视的企业文化建设。在吉利,“元动力”工程便是这家民营车企企业文化中的重要一环。

与早期拆解汽车学习造车一样,吉利用最简单直接的方式向世界先进水平学习——对标。在产品直通率(First
PassYield)、单车不良率、换模时间等生产核心指标方面与最好的汽车公司、最先进的汽车工厂对标,对标对象涵盖丰田、大众、通用、现代等。

事实上,吉利自身也已经不满足于安全这一个标签。2011年9月9日,董事长李书福在吉利内部提出“GGQ353”战略,“GGQ”代表“吉利全球质量标准”,“353”意为“用3年时间努力实现市场索赔率降低50%,客户满意度进入中国前三名”。

“元动力”的“元”是指企业的元气,是企业生命体的力量源泉与核心要素。在吉利集团董事长李书福眼中,企业与人一样,生命力是否旺盛要看其元气是否旺盛。元气不足的人,其生命力不会旺盛;元气十足的人,其生命力一定旺盛。

吉利的对标首先是实物对标,就是把对标产品的结构拆开,在每一个细节方面进行对标。

GGQ353战略自提出时在吉利杭州湾工厂率先实践,2012年初开始在吉利各个生产基地全面推行。

如何“固本强元”,彼时还任吉利宁波基地总经理的安聪慧没少花心思。他发现,被吉利奉为样板的丰田,其生产质量的提升依赖于全员的参与,年人均提案高达24条。于是,安聪慧在吉利设立了一项名为“元动力工程”的管理举措,希望挖掘一线员工的创新动力。为调动员工积极性,宁波生产基地为提案特设了众多奖项,如最佳降成本奖、最佳提案奖等。而且,这些提案还会通过评级方式和奖金直接挂钩。

“你用的什么材料,我用的什么材料;你用的什么工艺,我用的什么工艺,看有什么差异,这两个地方是我们改善的核心。”吉利杭州湾分公司副总经理邬国达对《汽车商业评论》说,“公司为此专门有一个质量分析室和一个物品解析室。”

“3年索赔率降低50%、客户满意度进入中国前三名”,这对于吉利这种低起点的年轻企业而言几乎是不可能之事。目标提出的时候在公司内部一度引起了争议,很多人认为根本不可能完成。

如今,“元动力”工程依然在继续,并且被“浓缩”到了一张十厘米见方的小卡片上——员工问题解决票。

通过实物对标结合数据对标、标准对标、品质对标,吉利汽车的零部件乃至整车与对标对象的差距被量化出来,随即进行5W1H(why、what、who、where、when和how)分析,并最终落实改进。

但是李书福自己的强力意志推动吉利能够完成这种看似不可能完成之事。1997年,李书福毅然决然让吉利跨入汽车领域,凭借的就是这种意志;十几年后,又是这种强力意志推动了吉利向高品质迈进的步伐。

在杭州湾工厂,和“GGQ353管理看板”置于同样重要位置的是“元动力管理看板”。与“GGQ353管理看板”大小相仿的白板上,除了一张张员工提案成果展示图外,还布有刚刚能装下“员工问题解决票”的两道卡槽。每天,专职负责“元动力”工程的工作人员都会巡视一番,取走卡片、填上内容,再放回卡槽。

比如2009年吉利冲压生产线换模时间为15分钟,对标对象北京现代的时间只有6分钟。这不是容易做到的事情,因为换模时间越短,工艺水平和生产效率就要求越高。

与早期拆解汽车学习造车一样,吉利用最简单直接的方式向世界先进水平学习对标。在产品直通率(First
Pass
Yield)、单车不良率、换模时间等生产核心指标方面与最好的汽车公司、最先进的汽车工厂对标,对标对象涵盖丰田、大众、通用、现代等。

“员工在‘问题解决票’上提出的现场问题,必须在规定的时间内给予答复、解决。”邬国达解释了这张小卡片的用途。而这也是吉利目前推行的“三现主义”的内容之一——“现场、现物、现实”——“一切从现场开始”。

当时吉利确定用3年时间达到北京现代的水平,第一年从15分钟缩短到10分钟,第二年8分钟,第三年6分钟。2012年8月,杭州湾工厂用10个月将换模时间缩短到7分钟,提前完成目标。

吉利的对标首先是实物对标,就是把对标产品的结构拆开,在每一个细节方面进行对标。

韩国人李相才是邬国达的上级和搭档,这里的很多人都记得去年年底前这位“老大”的“疯狂”举动。2011年12月19日,效仿央视“百家讲坛”的“吉利大讲堂”如期开课,而主讲人便是李相才。在培训的尾声,他脱掉外套,露出一件特别制作的黄色马甲,前襟上面写着:“杭州湾品质,前进2012。”后背上写着:“品质改善,从我做起。”

吉利能够大幅度缩短换模时间,得益于一位一线员工的流程改建提案,由此节省了大量时间。类似换模改建的提案在杭州湾工厂截至本刊记者发稿前已经有80多例。

“你用的什么材料,我用的什么材料;你用的什么工艺,我用的什么工艺,看有什么差异,这两个地方是我们改善的核心。”吉利杭州湾分公司副总经理邬国达对《汽车商业评论》说,“公司为此专门有一个质量分析室和一个物品解析室。”

“企业和企业的竞争,最终就是企业文化的竞争。企业文化别人是拷贝不了的。”虽然正着力推行“对标管理”,但安聪慧并没有忘记打造吉利独特的、有竞争力的企业文化;而这也是吉利蜕变的根本之源。

当然,任何一项改革不可能靠一个人完成,背后有吉利一整套品质经营、快速改善的体系做支撑。比如冲压厂换模提升改善项目包括生产科、模具科、技质科、管理科和生产班组。每天,各个科室的负责人会在下午四点准时汇集在换模提速看板前,对所有的问题点进行确认。

通过实物对标结合数据对标、标准对标、品质对标,吉利汽车的零部件乃至整车与对标对象的差距被量化出来,随即进行5W1H(why、what、who、where、when和how)分析,并最终落实改进。

在现场

在问题确认后还要在一份名为“换模提速日清会签到表”上签下自己的名字,以示当天的问题点已被获知或解决。如果问题无法解决就会上报到层级更高的下一个流程,直到问题点被最终彻底解决。

比如2009年吉利冲压生产线换模时间为15分钟,对标对象北京现代的时间只有6分钟。这不是容易做到的事情,因为换模时间越短,工艺水平和生产效率就要求越高。

“这个怎么没更新?去把人找来!”邬国达转身对一旁的工作人员说,语气严厉,没有半点儿商量的余地。

背后力量

当时吉利确定用3年时间达到北京现代的水平,第一年从15分钟缩短到10分钟,第二年8分钟,第三年6分钟。2012年8月,杭州湾工厂用10个月将换模时间缩短到7分钟,提前完成目标。

作为吉利宁波杭州湾基地的副总经理,邬国达的另一身份是吉利GGQ353生产管理小组的推进人。除了日常工作,每天转车间,是他的“必修课”之一。不到两分钟,那位“忘记”更新GGQ353管理看板数据的工作人员忐忑地来到邬国达面前,直到做出合理解释后,邬的表情才多云转晴。

换模工艺改进是一个典型案例,它揭示了吉利品质提高背后的两大要素:全体员工的主观能动性和体系力量。

吉利能够大幅度缩短换模时间,得益于一位一线员工的流程改建提案,由此节省了大量时间。类似换模改建的提案在杭州湾工厂截至本刊记者发稿前已经有80多例。

在吉利,为保证GGQ353工程不流于形式,每天都有专人负责各项看板的信息更新,两小时一次。“一切都要用数据说话,一切从现场改善开始。”邬国达说。

吉利集团董事长李书福最近几年来一直输出这样的价值观:员工是企业真正的主人,是形成企业战斗力的核心力量。“GGQ353”战略被他称为“元动力工程”,实现途径是“理顺员工的气,凝聚员工的心,发挥员工的主动性、创造性,调动员工的工作积极性,把员工的所思所想化为企业的发展动力,化为企业的市场竞争力”。

当然,任何一项改革不可能靠一个人完成,背后有吉利一整套品质经营、快速改善的体系做支撑。比如冲压厂换模提升改善项目包括生产科、模具科、技质科、管理科和生产班组。每天,各个科室的负责人会在下午四点准时汇集在换模提速看板前,对所有的问题点进行确认。

冲压厂换模提升改善项目便包括生产科、模具科、技质科、管理科和生产班组。每天,各个科室的负责人会在下午四点准时汇集在换模提速看板前,对所有的问题点进行确认。在问题确认后还要在一份名为“换模提速日清会签到表”上签下自己的名字,以示当天的问题点已被获知或解决。当然,这些问题点还会分别上报给各自的领导,进入工作内容基本相同,但层级更高的下一个流程,直到问题点被最终彻底解决。

为了挖掘一线员工的创新动力,公司为提案特设了众多奖项,如最佳降成本奖、最佳提案奖,提案会通过评级方式与奖金直接挂钩,用物质、精神双重激励激发员工创造性,使员工积极参与到企业管理中去,让员工成为企业核心价值、成为受人尊敬的人。

在问题确认后还要在一份名为“换模提速日清会签到表”上签下自己的名字,以示当天的问题点已被获知或解决。如果问题无法解决就会上报到层级更高的下一个流程,直到问题点被最终彻底解决。

在总装车间一隅,一间用玻璃隔开的透明屋子外墙上,“三年内将帝豪品牌打造成国际领先的高品质品牌……实现GGQ353这一宏伟目标”的巨大条幅分外打眼,这里便是吉利GGQ353项目的现场指挥部——“质量改善室”。

这种“以人为尊”的理念已经从企业最高领导延伸到各级管理者。邬国达说:“真正体现一个生产基地水平的不是自动化、机械化那些死的东西,而是员工的素质和管理体系。机械化、自动化只要投钱就可以做到,但机械化不能代替高品质。”

背后力量

既然是对标,除了“书面推演”,实物比对同样必不可少。“每天都要开会”,在这些参会人员的身边,并排停放着两辆打开引擎盖的新车,一辆是诞生于此的帝豪EC718,另一辆则是某日系品牌对标车型。

C-NCAP超五星并不只是全球鹰GX7一例,但环顾左右,与其安全等级相仿的车型价格要贵几乎一倍,10万元级车型能拿到这样的成绩是更大的亮点。它表明,吉利在品质与成本的平衡上已经达到一定的高度。

换模工艺改进是一个典型案例,它揭示了吉利品质提高背后的两大要素:全体员工的主观能动性和体系力量。

作为GGQ353工程一部分,成本管理同样重要。杭州湾冲压厂成本管理看板上,粘贴着2012年办公费用管控表、物料消耗管控表、水电费用管控表、劳保费用管控表、燃料及动力费用管控表、废品损失管控表等8张分类别表单。

赵福全解析全球鹰GX7超五星时指出,安全涉及很多零配件和技术,是一个复杂的系统工程,简简单单的把高技术和高配置叠加,并不一定能够带来高安全性。绝不是多了几个安全气囊就一定安全,也不是多用高强度钢就一定安全。更重要的是,要做到系统的集成,形成最佳的匹配。

吉利集团董事长李书福最近几年来一直输出这样的价值观:员工是企业真正的主人,是形成企业战斗力的核心力量。“GGQ353”战略被他称为“元动力工程”,实现途径是“理顺员工的气,凝聚员工的心,发挥员工的主动性、创造性,调动员工的工作积极性,把员工的所思所想化为企业的发展动力,化为企业的市场竞争力”。

每张表单上不仅有该类别下各分项(包括实际产量、计划总额、实际总额、计划单耗、实际单耗、月结余总额及累计结余总额等7个分项)以表格呈现的月度计划数据、实际数据和完成率,还有更为直观的折线趋势图。而总揽这些月管控表的则是一份题为“冲压厂2012年成本管控表”,分解到每台单位生产成本的大表单。在这份大表单上,纵列为8个分类别,横行则分为12个月,同样分别填写着目标单耗、实际单耗和完成率。以物料消耗为例,2012年单台目标成本为8.2元,2月份目标单耗6.83元,而实际单耗仅为3.38元,完成率202.07%。同样,在这份总表单下方,也附有单台成本趋势的折线图。

要拿到安全碰撞“五星加”的成绩,既要确保每一个零部件都做好,让各个单项关键技术“八仙过海、各显神通”,更要确保组合起来效果要更好,让每个安全零部件在合适的时机发挥合适的作用。

为了挖掘一线员工的创新动力(310328,基金吧),公司为提案特设了众多奖项,如最佳降成本奖、最佳提案奖,提案会通过评级方式与奖金直接挂钩,用物质、精神双重激励激发员工创造性,使员工积极参与到企业管理中去,让员工成为企业核心价值、成为受人尊敬的人。

“2012年相信会比较容易,通过改善把补丁补上了,但是越往后会越难。”邬国达继续转着工厂,似在自言自语,又像在告诫他的员工。

“对单项的关键安全技术加大投入是必要的,企业没有足够的投入就不会有好的产出。但同时只有靠体系的力量、系统的集成,在有了多个单项关键技术的基础上,才有可能实现顶级的安全性能。这也正是吉利能够以低成本取得高成绩的原因所在。”赵福全对《汽车商业评论》说。

这种“以人为尊”的理念已经从企业最高领导延伸到各级管理者。邬国达说:“真正体现一个生产基地水平的不是自动化、机械化那些死的东西,而是员工的素质和管理体系。机械化、自动化只要投钱就可以做到,但机械化不能代替高品质。”

很难脱离赵福全来谈吉利的体系力量。2006年他加盟之前,吉利研究院院长5年换了8任,自由舰碰撞仅获得二星成绩也就不足为奇。赵福全帮助吉利构建起一套完整的研发体系,同时具备了动力总成系统的核心技术。

C-NCAP超五星并不只是全球鹰GX7一例,但环顾左右,与其安全等级相仿的车型价格要贵几乎一倍,10万元级车型能拿到这样的成绩是更大的亮点。它表明,吉利在品质与成本的平衡上已经达到一定的高度。

2006年之前的吉利,各个生产基地都有自己独立的研发机构,各车型图纸不统一、技术标准不统一、测试标准不统一,无法通用零部件,每款设计都需要重复开发、重复试验。而现在,由研究院编纂的技术操作手册就有6卷52册7万余字,这些标准适用于吉利每个基地、每个工厂、每个岗位。

赵福全解析全球鹰GX7超五星时指出,安全涉及很多零配件和技术,是一个复杂的系统工程,简简单单的把高技术和高配置叠加,并不一定能够带来高安全性。绝不是多了几个安全气囊就一定安全,也不是多用高强度钢就一定安全。更重要的是,要做到系统的集成,形成最佳的匹配。

以安全为例,吉利的研发体系内单独有一套GTSM全方位安全管理系统,包括了研发、生产、销售。在一个项目启动时,先由“整车开发系统”下面的“安全技术开发部”负责统筹策划,安全问题被分解为关键零部件系统的安全性设计和几大系统间的匹配协调,前者由“安全零部件开发科”向相关专业部门科室下达设计任务,后者由“安全技术集成科”负责。

要拿到安全碰撞“五星加”的成绩,既要确保每一个零部件都做好,让各个单项关键技术“八仙过海、各显神通”,更要确保组合起来效果要更好,让每个安全零部件在合适的时机发挥合适的作用。

第一轮碰撞试验后,“安全技术集成科”就根据工程分析部的CAE数据,对原车碰撞数据进行分析,找出其中的弱点加以改进。这个过程一般要重复两三轮。

“对单项的关键安全技术加大投入是必要的,企业没有足够的投入就不会有好的产出。但同时只有靠体系的力量、系统的集成,在有了多个单项关键技术的基础上,才有可能实现顶级的安全性能。这也正是吉利能够以低成本取得高成绩的原因所在。”赵福全对《汽车商业评论》说。

矩阵式管理是吉利研发体系的一大创举,其做法是按照车型开发环节设立部门、科室,车型开发任务也按流程分解为几十个小项目,由对应科室形成项目组,每个项目组有项目经理总体协调、工程师具体开发、项目管理员负责后勤。每个项目组只负责一个技术点,做完A车型就做B车型,形成研发流水线,流转不息。

很难脱离赵福全来谈吉利的体系力量。2006年他加盟之前,吉利研究院院长5年换了8任,自由舰碰撞仅获得二星成绩也就不足为奇。赵福全帮助吉利构建起一套完整的研发体系,同时具备了动力总成系统的核心技术。

从今年年初,吉利研发方面的矩阵式管理又有了新突破。“我们把比较大的、跨几个项目组甚至部门的项目再成立大项目组,各个部门都要参与,这个项目组里有些人员是该项目专职,有些是跨部门,由落户基地的管理者做大项目组的组长,全集团所有研发力量都有可能介入。”赵福全说,这等于把矩阵式管理组合在一起,有矩阵也有横向连接,能最大程度发挥体系的力量。

2006年之前的吉利,各个生产基地都有自己独立的研发机构,各车型图纸不统一、技术标准不统一、测试标准不统一,无法通用零部件,每款设计都需要重复开发、重复试验。而现在,由研究院编纂的技术操作手册就有6卷52册7万余字,这些标准适用于吉利每个基地、每个工厂、每个岗位。

吉利并没有闭门造车,2009年收购了澳大利亚DSI自动变速箱厂,填补了自动变速器上的空白;2010年收购沃尔沃,目前也已达成了技术转让协议。由此,从“安全吉利”向“品质吉利”再转型,吉利应该说有了足够的底气。

以安全为例,吉利的研发体系内单独有一套GTSM全方位安全管理系统,包括了研发、生产、销售。在一个项目启动时,先由“整车开发系统”下面的“安全技术开发部”负责统筹策划,安全问题被分解为关键零部件系统的安全性设计和几大系统间的匹配协调,前者由“安全零部件开发科”向相关专业部门科室下达设计任务,后者由“安全技术集成科”负责。

修理满意度

第一轮碰撞试验后,“安全技术集成科”就根据工程分析部的CAE数据,对原车碰撞数据进行分析,找出其中的弱点加以改进。这个过程一般要重复两三轮。

1998年至2007年十年间,吉利汽车的市场保有量只有69万台,而到2012年末,保有量将达到235万台,这是吉利发展到新阶段的一个象征,也是对吉利售后服务的一个挑战,它是提升企业和产品美誉度的一个重要保证。

矩阵式管理是吉利研发体系的一大创举,其做法是按照车型开发环节设立部门、科室,车型开发任务也按流程分解为几十个小项目,由对应科室形成项目组,每个项目组有项目经理总体协调、工程师具体开发、项目管理员负责后勤。每个项目组只负责一个技术点,做完A车型就做B车型,形成研发流水线,流转不息。

这个道理2009年吉利就已经开始意识到。当时,吉利总结了售后服务方面的经验,同时吸取合资品牌在服务方面好的做法,在全国实施“123优质服务工程”。

从今年年初,吉利研发方面的矩阵式管理又有了新突破。“我们把比较大的、跨几个项目组甚至部门的项目再成立大项目组,各个部门都要参与,这个项目组里有些人员是该项目专职,有些是跨部门,由落户基地的管理者做大项目组的组长,全集团所有研发力量都有可能介入。”赵福全说,这等于把矩阵式管理组合在一起,有矩阵也有横向连接,能最大程度发挥体系的力量。

“123”代表“1个中心”——以用户满意度为中心;“2个规范”——做好服务流程规范、做好维修作业规范;“3个提升”——抓好维修技术提升、抓好服务形象提升、抓好人员素质提升。

吉利并没有闭门造车,2009年收购了澳大利亚DSI自动变速箱厂,填补了自动变速器上的空白;2010年收购沃尔沃,目前也已达成了技术转让协议。由此,从“安全吉利”向“品质吉利”再转型,吉利应该说有了足够的底气。

这看起来并不是很难理解的道理,要认真践行却并不容易。

修理满意度

17年前加入吉利的吉利副总裁、吉利汽车销售公司总经理刘金良对《汽车商业评论》说:“以前吉利跟维修服务站是委托关系,怎么修、谁来修、如何把车修好、客户满意不满意是服务站的事,吉利不管。但2009年转型后,所有售后服务都有了管理规范,最终目的就是让客户满意。”

1998年至2007年十年间,吉利汽车的市场保有量只有69万台,而到2012年末,保有量将达到235万台,这是吉利发展到新阶段的一个象征,也是对吉利售后服务的一个挑战,它是提升企业和产品美誉度的一个重要保证。

管理规范落实在维修服务站包括关键服务管理人员指纹考勤、关键岗位控制和预警系统,维修车间远程视频巡视管理系统,从把控售后服务人才和售后服务过程严格规范。

这个道理2009年吉利就已经开始意识到。当时,吉利总结了售后服务方面的经验,同时吸取合资品牌在服务方面好的做法,在全国实施“123优质服务工程”。

2010年,吉利汽车加大了对服务站优化整合力度,严控网点准入条件,累计淘汰212家服务理念落后、执行力差的服务站,新建标准服务站126家。2011年新建标准服务站143家,淘汰81家。

“123”代表“1个中心”以用户满意度为中心;“2个规范”做好服务流程规范、做好维修作业规范;“3个提升”抓好维修技术提升、抓好服务形象提升、抓好人员素质提升。

截至2012年6月,吉利售后服务体系拥有服务站805家,其中五星站、四星站、三星站分别为266家、229家、157家,三星级以上服务站占比达81%,且呈不断上升趋势,全国授权服务站质量提升显著。

这看起来并不是很难理解的道理,要认真践行却并不容易。

2012年8月公布的一项调研结果可作参考。根据J.D.Power亚太公司公布的2012年中国售后服务满意度指数研究报告,吉利旗下全球鹰、英伦、帝豪逆势突破,成绩均超越行业平均水平的同时,分别荣获自主品牌第一名、第二名和第四名,超越一汽丰田等多个合资品牌。

17年前加入吉利的吉利副总裁、吉利汽车销售公司总经理刘金良对《汽车商业评论》说:“以前吉利跟维修服务站是委托关系,怎么修、谁来修、如何把车修好、客户满意不满意是服务站的事,吉利不管。但2009年转型后,所有售后服务都有了管理规范,最终目的就是让客户满意。”

以上是对售后服务终端的规范,为服务、支持、提高、考核终端售后服务水平,吉利自身实施了“用户满意度”、“服务技术”、“服务培训”、“备件保障”四大体系建设,像研发一样,售后服务的体系力量也逐渐发挥出来。

管理规范落实在维修服务站包括关键服务管理人员指纹考勤、关键岗位控制和预警系统,维修车间远程视频巡视管理系统,从把控售后服务人才和售后服务过程严格规范。

以远程维修技术支持系统为例,吉利建立了厂家与全国服务站之间的技术业务与支持交流渠道的信息化、平台化通道,实现了吉利服务领域全国范围的有效联动、即时交流、信息共享、快速查询车辆出现的技术疑难问题解决方案,它融合了通知公告、维修案例、知道论坛、在线考试、在线培训、技术援劣、会员中心等7大模块28项功能。

2010年,吉利汽车加大了对服务站优化整合力度,严控网点准入条件,累计淘汰212家服务理念落后、执行力差的服务站,新建标准服务站126家。2011年新建标准服务站143家,淘汰81家。

刘金良说:“当车辆出现故障,服务站不知道怎么修的时候,他可以通过这套系统,通过我们的诊断,维修案例以最快时间发布出来。原来吉利汽车一个维修案例的发布最长可能半个多月,现在几个小时就可以了。如果故障在我们故障库里没有,吉利的工程师会跟踪这个故障,然后把这个故障放到维修系统里面,以帮助其他所有服务站解决类似问题。

截至2012年6月,吉利售后服务体系拥有服务站805家,其中五星站、四星站、三星站分别为266家、229家、157家,三星级以上服务站占比达81%,且呈不断上升趋势,全国授权服务站质量提升显著。

此系统上线后,注册人员已经达到17629人,总访问量已近250万次,实施技术援助983起,系统维修案例累计21965起,系统经典案例3655起。而“123优质服务工程”执行至今,投诉处置响应率达到87%,三天闭环率达到94%,客户满意度得到有效提升。

2012年8月公布的一项调研结果可作参考。根据J.D.Power亚太公司公布的2012年中国售后服务满意度指数研究报告,吉利旗下全球鹰、英伦、帝豪逆势突破,成绩均超越行业平均水平的同时,分别荣获自主品牌第一名、第二名和第四名,超越一汽丰田等多个合资品牌。

数字是枯燥的,但是《汽车商业评论》认为,这背后所达成的顾客满意度却是生动的,而反映出的吉利向上的雄心也是清晰可见的。

以上是对售后服务终端的规范,为服务、支持、提高、考核终端售后服务水平,吉利自身实施了“用户满意度”、“服务技术”、“服务培训”、“备件保障”四大体系建设,像研发一样,售后服务的体系力量也逐渐发挥出来。

几年前,买吉利车的人会感觉没面子,如今卖到九万元的帝豪EC7月销量已经突破万辆。
这就是吉利的突破。

以远程维修技术支持系统为例,吉利建立了厂家与全国服务站之间的技术业务与支持交流渠道的信息化、平台化通道,实现了吉利服务领域全国范围的有效联动、即时交流、信息共享、快速查询车辆出现的技术疑难问题解决方案,它融合了通知公告、维修案例、知道论坛、在线考试、在线培训、技术援劣、会员中心等7大模块28项功能。

刘金良说:“当车辆出现故障,服务站不知道怎么修的时候,他可以通过这套系统,通过我们的诊断,维修案例以最快时间发布出来。原来吉利汽车一个维修案例的发布最长可能半个多月,现在几个小时就可以了。如果故障在我们故障库里没有,吉利的工程师会跟踪这个故障,然后把这个故障放到维修系统里面,以帮助其他所有服务站解决类似问题。

此系统上线后,注册人员已经达到17629人,总访问量已近250万次,实施技术援助983起,系统维修案例累计21965起,系统经典案例3655起。而“123优质服务工程”执行至今,投诉处置响应率达到87%,三天闭环率达到94%,客户满意度得到有效提升。

数字是枯燥的,但是《汽车商业评论》认为,这背后所达成的顾客满意度却是生动的,而反映出的吉利向上的雄心也是清晰可见的。

几年前,买吉利车的人会感觉没面子,如今卖到九万元的帝豪EC7月销量已经突破万辆。
这就是吉利的突破。

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