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2010年,东风股份以25万辆的产能完成了销售30万辆的挑战目标,实现了里程碑式的增长。虽然超出产能极限5万辆,但参观过东风股份各生产单元的人都有这样的感觉,现场生产井然有序,品质控制一丝不苟。而超出产能极限意味着员工要在生理和心理上承受着巨大压力,在双重压力下仍然创造了产销量新高的历史记录,这背后到底有着怎样鲜为人知的故事?近日,我们走访了东风股份的主力制造单元汽车分公司和郑州日产,一条生产品保构筑的坚强生命线渐渐明晰。
面对东风轻卡持续热销的市场形势,2010年,设计产能只有10万辆的东风股份汽车分公司向广大员工号召:朝着14万辆的生产目标迈进。重任在肩,员工们迎难而上,向高产发起冲锋。随即,一场轰轰烈烈的克难奋进战高产、建功2010展风采的全员立功竞赛活动拉开大幕。2010年1月16日,为期4个半月的“8对8”生产(白班、夜班上班时间分别为早上8点到晚上8点、晚上8点到第二天早上8点)也正式启动。
年产量超过设计产能45%,尽管很辛苦,但我们用辛勤的付出有力支持了东风轻卡的销售。谈起刚刚过去的一年,汽车分公司的许多员工充满自豪。为最大限度挖掘产能,在东风股份SCM部精心组织、科学排产、优化生产流程管理的基础上,汽车分公司生产组织部门认真做好信息传递与生产条件的确认,科学高效组织生产;生产车间创先争优比任务完成;服务部门优质高效赛服务质量。同时,该公司组织优势力量,开展跨职能团队,着力破解涂装面漆线、焊装包边机等影响生产的瓶颈问题;大力推进数字化制造系统应用,不断优化SAP结构并在去年7月份成功切换上线,新优化的SAP系统将使生产计划由原来手工编制下达变为自动传递,全过程计划编制时间由3天缩短到2天,提高效率34%。团队的力量使汽车分公司突破了多个历史记录:单月生产汽车15518辆,单日生产汽车620辆,年产汽车145232辆。
和汽车分公司一样,2010年,郑州日产也经历了一场突围产能之困的苦战。由于东风-NISSAN双品牌价值的不断提升,郑州日产旗下的皮卡、CDV和SUV等产品持续畅销。全年生产需求直逼10万辆,但2010当年郑州日产的设计产能只有6万辆。郑州日产员工通过加班连点、优化生产组织流程、突击设备改造等措施把产能提升到8.5万辆、9万辆。直到2010年12月28日,员工的智慧和汗水终于汇聚成一个对郑州日产来说有着重要意义的数字———年生产汽车突破10万辆。
提升整车品质,人们首先想到的是零部件的质量。的确,面对低品质的零部件,再先进的生产工艺也无法生产出高品质的整车。要提升整车品质必须从源头抓起,从提升零部件品质开始。东风股份品保部相关负责人介绍,2010年,东风股份从生产、成本、设计、开发、生产准备等方面全方位对供应商进行帮扶,全年对206家零部件供应商开展4M变更管理、PPAP等质量知识及管理手法培训达560人次。2010年,针对电器、橡胶等零部件,共实施了86个品种、347个零件的性能检测,69种新车型专用件质量得到有效改善。
在生产系统繁忙的生产线旁,《标准作业书》放置台非常醒目,越是高产,越要求员工严格按照规定作业,这对防止错漏装很有益处。《标准作业书》中除了对各种车型装配相应零件有图文并茂的描述外,还对操作工作业动作有严格的规范,更重要的是对作业品质有非常苛刻的规定。实际上,标准作业是东风股份在生产单元推行全数品质保证体系的一个重要环节。日常工作中,各生产班组还通过4M变更管理、目视管理使问题显现化,从而实施改善活动(现场改善、技术改善)。同时通过QRQC,QRQE品质改善体系的推进支撑全数品质保证体系的有效运行。
此外,东风股份还在新品质量保证、量产车质量保证、现生产快速改善、供应商质量改善、新品服务保障等五大质量控制领域推行质量目标管理,将各项质量状况数据化,并把品质工作作为一把手工程抓出成效。高产量,更要追求高质量,没有质量的劳动就是在制造浪费。质量保证如此深入人心,源于东风股份的品质领航计划。
2010年3月,东风股份品质领航计划正式起航。该计划通过新品符合性、量产一致性的管控与积累,以品质驱动设计、制造、销售各个环节,统领生产经营各项工作,实现品质管理能力的升级,注重从源头上确保产品高质量,从而实现初期品质持续领先、耐久品质超越竞品、用户口碑行业最优的领航目标。
为实现品质领航目标,在新品市场调查、商品企划、设计开发等先期过程,品质部门通过设定产品品保计划书等确保产品开发品质;投入大量人力、物力对产品实施确认检验工作,年可靠性试验里程达20万公里以上;量产阶段,先后导入了VES、PPM、PDI、整车资金赔偿率等日产管理模式。
2010年年中,东风股份以第三方调查公司身份走访武汉、苏州、西安等6个大中城市的集贸市场、建材市场、加油站,对轻卡终端用户进行满意度调查,96%的被访用户认为东风轻卡的性价比要普遍高于竞品。至此,东风股份初期品质持续领先,耐久品质超越竞品。客户口碑行业最优的领航地位正式确立。
在推进N315计划进程中,东风轻型商用车将进一步加强和改进产品品质,使产品质量成为行业领先者,以新的竞争方式取得新的市场优势。

2010年是东风股份汽车分公司实现新跨越的一年,在东风股份“新315”计划开局之年,汽车分公司创造了日产、月产、年产的最高纪录,累计生产汽车145232辆,完成全年目标的132%,质量、日入库时间遵守率等6项KPI指标全部达成挑战目标或必达目标。在实际产量远高于设计产能的情况下取得这样的成绩,是全体员工勇担压力、克难奋进、顽强拼搏、争创一流,促进了企业的高速发展。
良好业绩的取得,源于对汽车分公司形势的科学判断和对困难的积极应对,2010年新年上班第一天,该公司就在全公司范围内启动克难奋进战高产、誓夺新年开门红劳动竞赛,拉开了全员立功竞赛序幕,并向全体员工发出了动员令:“保生产就是保销售、保市场,全公司上下一定要把困难估计得严重一些,把工作做得更扎实一些,咬定目标,克难攻坚,迎难而上。”为全面落实目标责任,做到各尽其职、各负其责,汽车分公司两级领导干部带头值夜班,深入现场解决问题;生产组织部门更加精细准确排产;一线员工比技能、赛质量;作业部之间比交期、赛任务完成;装备、质量、技术等部门比优质保障;机关后勤部门赛服务。
在设计产能既定的形势下,产量每提升一步,员工们都要付出艰辛的努力。针对长时间高产,特别是“8对8”(每天工作时间达10个小时以上)加班连点生产给员工体能和精神带来的“双重”压力,汽车分公司通过改善作业环境,“送文艺”、“送慰问”下一线等举措为员工排忧解难,千方百计做好人文关怀。多措并举,加上东风股份相关职能部门的大力支持,有力促进了东风股份汽车分公司生产任务的完成,并创造了日产620辆轻卡的新高。据统计,2010年该公司月均产量都在一万辆以上,最高月产量超过设计产能的86%,这一场“攻坚战”打得漂亮又精彩。
如果说全员的“挑战自我”为汽车分公司赢得高产胜利奠定了坚实基础,那么着力推进五个着力战略,着力建设数字化制造系统,打造中国轻型车标杆工厂,这个写入东风股份汽车分公司职代会报告的战略目标,则为汽车分公司的发展指明了方向。
东风股份汽车分公司认为,企业参与市场竞争,拼设备、拼人力都是不可持续的,要构筑核心竞争力,必须要在传承原来经验的基础上,采用更先进的数字化制造系统,才能适应公司的发展。2010年,该公司成立以总经理为组长的项目领导小组,分管副总经理与各部门部长组成的现场协调小组,组织优势力量对SAP系统进行优化,进一步夯实管理基础,实现管理升级。SAP上线后的7个月时间里,该公司共解决各类问题3165项,并编写详细的SAP业务操作教材及操作小贴示,累计培训527人,累计学时3150多个学时。优化后的SAP系统在实现需求、资源、计划的整合和高度匹配,快速响应市场需求,取得实质性的成效,大大提高了汽车分公司生产应变能力和工作效率,整个生产组织更加精细、准确、快速。
围绕五个着力战略,东风股份汽车分公司还充分发挥QCD改善、科技创新、5S管理、TPM装备保全等先进管理优势,积极开展、全员推进各类改善活动;成立跨职能团队,以V-FAST、V-up等方式,破解制约生产的瓶颈;通过对涂装前处理线、面漆线的改造、焊装B07包边机的改进,显着提升了生产能力。2010年,汽车分公司创造了最高月产15518辆纪录,9月10日,单年第十万辆轻卡整车下线,还提前三个月完成全年生产任务,提前近两个月完成全年挑战目标,标杆工厂建设进一步加快。
企业的快速发展离不开高素质的员工队伍,东风股份汽车分公司保增长,既要讲速度、质量和效益的统一,更要抓好根本,这个根本就是高素质团队。2010年,秉持以人为本,严管厚爱的管理理念,东风股份汽车分公司更新培训观念,大力创新开展争当学习型员工、争创创新型组织活动,扩大管理、技术、技能队伍的培训,全面提高全体员工素质,并在企业内部深入开展树形象、提素质、作表率活动,让两级领导干部集中公开述职,接受员工监督,增强自身责任和使命意识。
东风股份汽车分公司不仅中心组学习、中管学习常抓不懈,日益规范化、制度化,员工大课堂、周末课堂以及各部门组织的“学习日”活动也开展得有声有色,呈现出浓厚的学习氛围。以2011-2015中期事业计划目标为指南,汽车分公司还加强员工的职业生涯规划,着力打造高技能员工,在该公司大力推行的技能层级建设,就是其中一项重要的举措。2010年,该公司在一总装、冲压等七大作业部一线员工中开展技能层级建设,组织专家骨干编写相应教材,分期分批对员工实施理论知识、岗位技能培训,一大批员工凭能力通过了第Ⅲ级考试,成绩良好。
2010年,汽车分公司通过完善人才培养、竞争、激励、使用机制,推进后备干部队伍建设,结合发展需要和项目建设,对车架、一焊装等八个部门的副部长面向全公司员工公开招聘,激活了人才“DNA”,使员工队伍以振奋的精神面貌,克服了很多以往难以想象的困难,创造了多项产量纪录,涌现出中央企业先进职工魏明伟等为代表的一大批先进人物,书写了东风股份汽车分公司发展新篇章。

高产量,还要高质量
持续高产态势,给“东风汽车”汽车分公司的质量工作带来严峻挑战。一方面,B07战略新品、高附加值车、试制车达到总产量60%以上,质量管控难度大大增加;另一方面,因部分协配件供应不稳定,不得不抢时间追赶产量。
汽车分公司依靠行之有效的质量体系,不折不扣地推进质量战表,培育质量改善提升文化,确保了高产中东风轻卡的高质量。创新全数品质保证体系
汽车分公司以创新全数品质保证体系为主线,不断提高现场质量保证能力。该公司员工树立“下序是上序的客户”的质量工作意识,将专检的评价手法、缺陷识别及描述纳入到操作工技能中,使员工人人成为“质量员”,防止质量缺陷从操作者手中流出。笔者在各作业部现场看到,该公司在每个操作岗位上都设置了简明形象的“品质校对点检图”,员工严格进行自控。车身是汽车的“脸面”,为了保证冲压件质量,模修班员工在每天更换安装模具达80多套的情况下精心维护模具,并根据实际上线服务。3月中旬,东风轻卡车桥一度出现“等货装车”现象,让厂家没想到的是,先后有数十根车桥被操作工拦在了装配线下,原因是这些车桥有细小砂孔,不符合东风轻卡高质量要求。不折不扣落实质量战表
汽车分公司还以质量战表的形式快速提升产品质量。
为确保高产中小霸王、金霸、东风之星、多利卡整车OK-VES质量目标达成,该公司以全面提升面向新一代高端轻卡F91A的质量保证能力为重点,着力提高外委冲压件质量和焊装宽车身线、总装二线生产能力。B07战略新车型装配质量至关重要,该公司以内部QRQC为中心,持续开展现场质量信息快速反馈,提高现场问题解决的有效性,使该车型按期顺利投放市场。培育质量改善文化
标准作业、岗位质量责任制、质量战表、跨部门改善、QC小组攻关、雷打不动的每周质量例会和每日QRQC会、质量荣辱观……汽车分公司“以质为本、追求完美、打造精品”的理念深入人心,崇尚质量、关注细节、持续改善成为员工的自觉行动。
以前,少数车架油漆过后,有时表面会产生酷似流星雨的油漆流痕。员工们追根溯源,发现是每天中午停线30分钟车架脱脂后滞留时间长导致。于是,他们主动将原来的30分钟停线吃饭时间改成连班生产,轮流吃饭,少休息30分钟,流星雨不见了。

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