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2011年1月8日,东风商用车车架厂举办2010年度QCD改善成果发布会,全厂10项优秀课题成果代表参加发布会,生产管理科付亚军展示的《调整车架在库周期,降低物流倒运》课题获一等奖。
本次课题发布涉及到物流管理、信息化建设、产能提升、质量控制、工艺改善、OEE管理等方面。其中,《调整车架在库周期,降低物流倒运》课题,通过实施改善,日均实际车架倒库台数由1月份的74台减少到6月份的23台,合计减少物流倒运费用约为7.2万元,减少无价值搬运作业时间共计452小时。该课题固化了车架装配计划的排程流程,并将此流程注入生产管理二期系统及153油漆线的特定工作体制。
东风商用车车架厂各单位把2011年改善工作重点放在质量突破上,深化对IE工具的认识并学习推广IE工具,攻克解决制约工厂发展的诸多课题,全员全过程参与,为2011质量突破年降低后工程不良率,扎实展开2011年QCD改善工作。

QCD改善已经成为东风企业文化的一部分,成为员工的自觉行为,成为东风商用车公司核心竞争力的重要体现,成为企业超越其它竞争对手的有力武器。
——东风公司副总经理、东风商用车公司总经理童东城
QCD改善是企业实现管理水平本质化提高的锐利武器,是提升企业经营质量的重要手段,是缩小与世界级企业水平差距的法宝。
——东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚
不久前,东风有限召开了2008年度QCD改善成果发表会,商用车公司参加发表的《消除DFL4251车型管路装配作业等待》课题获得制造领域唯一的一项一等奖,这是商用车公司QCD改善在这项活动中再次问鼎。回顾2008年东风商用车公司QCD改善活动取得丰硕成果,共完成各类QCD改善课题1264项、小改善15356项,创造效益和减少浪费8000多万元。
东风商用车深化QCD改善
东风商用车公司QCD改善部部长胡晨光说:“QCD的各项工作最终的落脚点就是改善”。合资后,东风商用车公司全面导入QCD改善,以提升质量,降低成本,缩短交货期。如今,QCD改善已经深深根植于东风商用车的土壤中,不断生根发芽,并结出累累硕果。
伴随着QCD改善的深入,东风商用车发生着深刻而巨大的变革。它促进企业管理水平的提升,改变着员工的思维习惯和行为方式,支撑目标的达成,促进了东风商用车生产方式的大变革。正如东风公司副总经理、东风商用车公司总经理童东城所说,QCD改善已经成为东风企业文化的一部分,成为员工的自觉行为,成为东风商用车公司核心竞争力的重要体现,成为企业超越其它竞争对手的有力武器。
QCD改善活动在东风商用车公司的深入开展得益于规范化的管理。伴随先进理念的导入,QCD改善的组织体系在不断完善。合资后,东风商用车公司成立QCD改善部,归口管理现场改善工作。各工厂成立持续改善委员会,由厂领导亲任委员会主任,委员会成员单位由QCD、技术、装备、生产、质量等部门组成,QCD部门负责日常推进工作,各车间和职能科室设兼职的QCD改善管理员,从上到下形成完善的组织体系。
在完善的组织体系下,东风商用车公司QCD改善工作日益专业化和规范化。根据改善课题影响范围、重要程度、推广价值、实施难易,公司对改善课题实行分级管理:A级、B级(部门/车间级改善课题)、C级(班组/个人小改善课题)。大的课题以团队改善为主,促进工厂目标的达成;小改善项目在于营造改善氛围,激发员工立足岗位自主改善的热情。
在管理流程上,QCD部门对改善课题的立项、实施、验收等各个环节进行全程管控。课题立项有《改善课题立项计划书》,对课题的必要性、收益性进行充分论证;课题实施有《改善课题实施过程跟踪表》,定期召开诊断会议,动态把握课题实施状况;课题验收有《改善课题验收表》,对照目标确认取得的效果。流程的确立为QCD改善提供了制度的保障。
张俊峰,车身厂员工。2006年至今,他与团队成员共同完成各类QCD改善项目30多项,创造效益10多万元。2008年,他的一项成果《通过简化车型转运工位操作达到减少产品损失的改善》荣获东风公司装备技术系统一等奖。
周夏辉,车架厂员工。在车架厂12米折弯机生产过程中,换一次下模需要七人配合,影响了车间的正常生产。周夏辉经过反复试验,多次改进,找到了一个快速便捷的模具更换方法,使换模时间由35分钟缩短为14分钟,减少4名配合人员,年节约资金8万元。这套“12米折弯机快速换模操作法”被这个厂命名为周夏辉快速换模法。
五年来,无数个像张俊峰、周夏辉一样的员工在东风商用车公司的各个生产现场持续进行着QCD改善,使QCD改善活动蔚然成风。各单位结合实际开展QCD改善,形成了很多各具特色的好做法。铸造二厂等单位,将改善课题与中层管理人员和关键专业岗位人才的年度绩效考评相结合,根据人员级别规定完成相应数量的课题,有效地发挥了他们在企业生产经营中的支撑作用;车架厂开展改善明星、改善型班组评比活动,几年来已评选出90多个改善型班组,40多名改善明星,先后选派22批171人次优秀班组长和改善明星赴沿海等发达地区参加培训学习,使管理理念得到升华;铸造一厂围绕扭亏进行质量改善,促进了废品率的降低;总装配厂邀请做得好的兄弟单位为本厂中层管理人员讲授怎样做好QCD改善活动,针对现场困难作业进行改善;重型车厂重视成果发表工作,各部门领导或是亲自参加,或是担当评委角色;锻造公司充分发挥各职能部门的作用,开展装备零故障、安全节能、质量改进、降库存等专题改善活动,QCD科还将优秀成果上传到厂内局域网,促进改善成果的共享;发动机厂改变培训方式,QCD科人员深入到作业部,通过具有代表性的课题,按照QC流程要求参训班组长做改善课题,参训人员互动讲评,大家感到培训效果非常好。
子公司的QCD改善活动也不甘人后,公司领导高度重视,经常派人到本部工厂学习取经,结合子公司自身的特点开展工作,改善活动水平不断提高。
公司QCD改善部每季度组织改善课题发表会,为各工厂和子公司搭建改善活动交流平台,通过这个平台,反映各单位改善课题活动的动态,展示最新的改善方法、思路和成果,交流改善心得,从而达到各单位之间互相学习、互相借鉴和推广应用的目的。同时QCD改善部及时总结全公司的改善经验,建立改善课题库,并充分运用这个资源帮助后起步的单位提高改善活动水平。
随着QCD改善的深入,更多的人体会到了它的好处。从2005年到2008年10月,铸造二厂累计完成工厂级改善153项,部门级课题406项,小改善4787项,年均创效益逾千万。车身厂2008年完成QCD改善项目1030项,创经济效益651万元。东风锻造有限公司从2005年开始以员工名字命名技术创新成果,至2008年已经有50余项技术创新成果被冠以员工的姓名。
通过持续推进,QCD改善活动不断深化,正在从个别改善走向系统改善,从操作方法的改善走向生产方式的改善。改善工具的陆续导入,促进了改善技能逐步提升,改善水平不断提高。在神力锻造公司一个高达十米的宣传牌上写着这样几个大字:“什么使我们与众不同——持续改善”。的确,合资以来,QCD改善已经成为东风商用车公司实现管理水平本质化提高的有力武器,使公司软实力大幅度提升。“改善无止境,追求无止境”,东风商用车誓将改善进行到底。

在竞争日趋同质化的现代商海中,企业靠什么乘风破浪?东风商用车公司车架厂领导班子认为,除了过硬的质量,还需要低运营成本,管理一个企业就像是操持一个家庭,勤俭节约始终是“持家”之宝。
2007年,该厂降成本工作取得显着成效——制造费用预算使用率97.26%,减少费用111.6万元;生产物流预算使用率96.82%,减少费用20万元;销售物流预算使用率96.53%,减少费用3.6万元;可控一般管理费用比目标减少2.2万元;全年库存周转天数7.37天,比目标天数减少3.13天,降低了资金占用。通过强化SAP系统运行效果,他们还将实物成本差异率由年初的33.35%降至年底的13.99%,实现了新产品6批次46个品种目标成本100%达成。
取得这样的成绩,车架厂厂长周建国认为不是东风车架人比别人会算账,而是他们更执着于一个信念:“成本就是资本”,一方面创新思维、积极开展各项改善活动,落实好各项降成本指标;一方面开展节约文化建设,稳步建设节约型工厂,逐步形成以“崇尚节约、厉行节约”为核心的节约文化理念体系和节约文化氛围,为企业发展积聚资本。
QCD改善:将降成本进行到底
什么是“QCD”?QCD,就是“马上去做”——这是2003年底“东风有限”导入QCD管理方法初期一位日产专家给出的解释。四年来,车架厂各项改善工作的立足点就是“马上去做”,寻找各种方法和途径,不断向“零缺陷、零成本、零失误”的目标进发。
据统计,2007年,该厂累计实施QCD小改善2595项;实施CFT课题改善492项,其中厂级11项,车间/科室级142项,班组级339项;累计创造经济效益达1100万元。工厂各部门、各单元每一个员工不仅对先进的方法能够很好地理解和掌握,而且能够积极地加以运用,对潜在的问题主动寻找方策实施改善,积极投身到降成本工作中:
技术科采取零件规格合理化、余料利用、以普代优、工艺改进等措施,实现材料技术降成本395.84万元,完成降低率1.2%,达成了挑战目标。
装备管理科通过制定动能消耗预控流程图和相应管理办法,对重点能耗设备动能消耗进行日统计日分析,并指导和帮助重点能耗车间开展节能技术改造等,2007年累计实现动能降成本172.7万元。
——剪切车间通过对现场动能消耗把脉诊断,拿出了根据当日预生产产量情况开动酸洗槽工作、蒸气压力控制在3.5MPA的对策,使车间蒸汽消耗平均下降0.3-0.4元/辆份,共节约动能费用9万多元。……
改善还使车架厂的现场面貌发生可喜变化。生产效率大幅提升,在制品大幅减少,库存周转天数进一步下降,作业环境明显改观,现场水平持续保持在良好状态。例如,贮气筒不良品率由2006年的1%下降至0.06%;折弯专机产能由年初的200件/天提升至现在的300件/天;三面冲产能由年初的75辆份/天提升至现在的84辆份/天。2007年四季度,商用车公司对该厂示范班组现场管理诊断点数达到了4.06。
线边改善成效显着,该厂装配一线、二线班产量分别由99辆份、68辆份提升至106辆份、77辆份;线边库存零件由改善前平均130箱下降至目前的平均65箱;线边库存消耗时间由6.6小时下降至目前的1.7小时;露脸率由40%提升到85.6%;1PITCH率由48%提升到93%。
2008年,面对更加严峻的形势,车架厂提出要扎实推进CPU管理模式。CPU是一项基础性很强的工作,其目的在于掌握各种产品的单位产品成本,提高预算精度。车架厂CPU业务小组将在东风商用车公司的统一部署下,依据工厂现状进行规划,分阶段、分步骤开展工作,力争在较短时间内,摸清数据来源,并结合DCPW数据平台,进一步规范数据统计流程,提高数据应用的准确率。
节约文化:让节约成为一种习惯
如果说各种改善行动让东风车架人找到了降成本的方法,节约文化建设则让他们将降成本意识强化到了极致。
2005年,党中央、国务院提出建设节约型社会,车架厂快速响应号召,于2005年8月22日率先组织开展建设节约型工厂研讨,并在9月13日召开了全厂范围的动员大会,周建国厂长在会上作了题为《认真落实科学发展观,加快建设节约型工厂,为实现车架厂可持续发展战略目标而不懈奋斗》的报告,动员全厂干部员工要努力增强“六种意识”,即资源意识、政治意识、大局意识、责任意识、成本意识和主人翁意识,充分认识建设节约型社会的重大意义。随后,该厂出台了《建设节约型工厂指导意见》、《建设节约型工厂工作实施办法》等基础性文件,为培育节约文化打下了基础。
2007年,车架厂建设节约型工厂的脚步继续前行,全年普查问题点121处,工厂万元产值综合能耗较2006年下降了1.7%,超额实现了年初确定的节能降耗1%的递减目标,企业获得的直接或间接经济效益超过3272.2万元。
在东风公司母文化框架内,他们还以建设节约型工厂为载体,积极培育、发展具有车架特色的企业文化。通过内化于心、固化于制、外化于形,使节约文化的渗透力、规范力与创新力不断增强。目前,“让节约成为一种习惯”的价值观已普遍得到全厂员工的认知、认识、认同和践行。
周建国说,建设节约型工厂,是企业兴利除弊,自我改善的过程;是对工厂企业文化因子发展、再造的过程,为此2008年车架厂将进一步深化建设节约型工厂工作,不断丰富节约文化内涵,推进节约文化持续发展。
一是继续强化管理,加强推进办法、策略的制定与研究。制定完善年度活动计划书和推进计划,坚持定期诊断评价。按照“横向到边、纵向到底”的原则,持续开展浪费点普查活动,实施改善。同时,做好重点区域、重点部位的监控,实现各项节能减排、节支降耗指标的大幅下降。
二要培育以“节约文化”为核心的车架文化,进一步形成全员的共同价值观。加强节约文化宣传,从多个角度展示建设节约型工厂工作成果,倡导全新的工作生活方式,进一步增强全员节约意识。要成立专门课题组,总结提炼3年来建设节约型工厂实践经验。通过座谈、研讨等形式,开展节约文化理念征集评选活动,升华为理性思考,逐步形成车架特色节约文化理念体系,以更好地指导全员实践,用文化力、文化创新来促进工厂管理水平的持续有效提升。
三是建立健全各项管理制度、业务流程、工作职责、行为规范以及科学、规范的管控体系,实现制度标准与道德规范协调同步,硬性约束与柔性导向优势互补,不断推动工厂管理由粗放型向效益型、精益型、文化型管理转变。

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